建立基于价值链的企业战略成本管理

来源:用户上传      作者: 王　彬

　　提要在市场经济高度发展的情况下，企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须对成本管理进行变革和提高。为了进一步明确成本管理的重点，利用价值链分析的方法，企业能够确定应采取的成本管理战略，进行内外部价值链重组和优化，确保在实现战略目标的同时进一步降低成本，保证成本管理战略的有效性。本文从价值链分析基础上对企业战略成本控制进行探讨。
　　关键词：价值链；企业；战略成本
　　中图分类号：C93文献标识码：A
　　
　　一、价值链理论的发展
　　
　　价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔・波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
　　目前，国内企业对价值链理论的应用范围越来越广泛，具体表现在以下方面：1、价值链用于决策支持系统的研究。通过价值链优化，为决策者提供依据，让决策者看到企业价值作业间的联系对决策目标的影响；2、价值链用于战略成本管理。通过判定各种价值作业的成本动因及相互作用，控制成本动因重构价值链，企业可以更好地制定成本降低战略；3、价值链应用业务流程重组；4、价值链用于确定企业利润增长区；5、价值链用于培育企业核心能力，确立竞争优势。核心能力是建立在价值链的各环节上，能使企业获得持续竞争力的各种要素作用力的集合。对企业竞争优势的评估已成为企业寻找新竞争策略的一大途径。
　　
　　二、价值链分析在企业战略成本管理中的应用
　　
　　（一）企业战略导向下的成本管理。战略成本管理就是运用一系列专门的方法提供企业本身以及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。在特定的战略框架下，有效的成本管理需要从企业内部扩展到企业外部更为广阔的成本管理空间。每一个企业都是从基本原材料的采购到最终产品的使用，从上游供应商到企业再到下游产品客户这个过程进行开发设计、生产营销、交货，以及对产品起辅助作用的一系列作业的集合。这些独立而又相互联系的作业形成企业价值链。
　　企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在同一产业竞争时所从事的价值作业。因此，有意义的成本分析是考察这些作业的成本，如果企业单个价值作业的成本低于竞争对手，成本优势便会由此产生。价值链将企业分解成不同的战略作业，每种作业对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标新立异的基础，是企业为顾客创造价值的“基本元素”。因此，战略成本分析的焦点是识别与分解企业的价值链，将成本与资产分配给创造价值的作业。将价值链分解成独立的作业时不仅要考虑作业对创造标新立异是否有较高的潜能，作业的成本比例较小但增长较快，且最终能够改变企业的成本结构的问题，而且要关注作业占据营业成本的比重、作业的不同成本行为或成本动因等一些关键性问题。价值链中每一种作业的资源耗费，既会引发成本，又会产生收益。企业在分解价值链以后，必须将营业成本和资产分摊归属到相应的价值作业当中，从而反映出资源在作业中的配置规模和利用效率。从这个角度看，价值链分析是决定顾客价值提升与否的核心，是认识企业现有和潜在成本行为与经营歧异性的源泉，是从战略性相关角度对企业成本的合理分解与有机联结。
　　（二）价值链理论分析在企业战略成本管理中的应用。在价值链分析中，价值这个概念是从用户角度定义的，即用户对企业提供的产品或服务认同并愿意接收的价值，如果用户愿意支付的价值超过企业提供产品或服务所需的成本，那么企业就有盈余或盈利。企业创造的价值产生于其自身的一系列作业之中，如采购、生产、服务、销售等，这些作业在创造价值的同时也消耗了一定的成本。而价值作业就是指那些对企业完成目标有帮助的而互相之间又有明显区别的那些企业作业，它具有经济性（指完成价值作业本身所需的代价）、价值性（指价值作业对客户有贡献）、可比较性（指价值作业以价值或盈余表现其贡献，因而可以比较）。价值链分析可以从企业内部价值链分析和产业价值链分析两方面着手。对企业内部价值链的分析可以帮助了解内部那些作业产生了竞争优势，找出管理的重点；对产业价值链的分析可以帮助企业评价其在行业中的地位以及相对强处。（表1）
　　
　　
　　1、内部价值链分析
　　（1）识别内部价值链作业。首先，找出非关联活动，即有不同的成本、成本动因、资产和员工等的活动。其次，以更广的观点来看待公司的各项活动，识别并区分出三种类型的活动：结构性活动；过程性活动；经营性活动。最后，将注意力集中于结构性和过程性活动。传统成本控制方法追求短期的经营成本，容易导致企业将注意力过于集中在很小的范围。而企业的结构性和过程性成本动因代表了全部成本的长期战略动因，它们很可能是企业竞争优势的源泉。
　　（2）战略性活动的确定。战略性活动的确定，即从识别现有顾客评估的产品特征入手，考虑企业能够实现的最佳特征，为未来顾客创造价值。企业要找出哪些活动与创造吸引顾客的产品特征有关，它们代表了实现竞争优势的战略活动。在确定了战略活动以后，还要对剩余的非战略活动加以识别。
　　（3）各个作业成本的确定。会计系统应能追踪每项价值链活动的成本。以这些活动成本为依据，企业能够更好地管理这些价值链活动。
　　（4）价值链作业的改进。通过比其他企业更有效的管理价值链活动，企业可以实现竞争优势。管理价值链并不是一定要降低所有活动的成本。价值链活动是相互关联的，没有任何一项活动可以不考虑对其他活动的影响而独立地进行管理。
　　2、产业价值链分析。产业价值链始于基本原材料的生产者，终止于最终产品运送至顾客手中。产业价值链分析的关键是理解并利用企业在本行业中的相对强处。为了弄清是什么构成了产业价值链的环节，必须回答下面的问题：产业价值链中的这一环节的产出有市场吗？市场价值的确定是客观的吗？有仅仅在这个环节内生产和销售产品的企业吗？如果回答都是肯定的，那么这个行业中被考虑的部分就是产业价值链中的独立环节。在确定产业价值链后，企业要对其在产业价值链中的相对强处进行评估。
　　（作者单位：河南省濮阳市粮油综合服务中心）

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