新环境下我国供应链管理问题与策略

来源:用户上传      作者: 周彤欣

　　供应链管理是一种集成的管理思想和方法，对在供应链中参与各方的物流、信息流和资金流进行系统的、战略性的计划、协调和控制，建立供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户之间的协作伙伴关系，以降低企业成本，提高企业效益。然而，随着竞争的加剧、新环境的不断变化，我国企业在经营中出现了一些问题，需要对供应链管理进行优化和改进。
　　
　　一、新环境的特点
　　
　　（一）突发事件层出不穷。近年来，一些难以准确预测而突然爆发的、对社会产生重大影响的突发事件是人们普遍关心的焦点，如地震、火灾、空难、海啸、恐怖爆炸等。特别是SARS和高致病性禽流感的肆虐以来，各种各样的突发事件层出不穷。无论什么性质和规模的突发事件，都必然不同程度的给企业造成经济损失。因此，就要求企业在面临突发事件时能快速反应，调整产品供应，迅速应对，这必然对企业的供应链管理提出更高的要求。
　　（二）信息与科学技术发展迅速。新技术、新工艺的不断涌现，使得企业的产品不得不随着市场的需要变化；信息不断更新，使得企业必须加快市场信息的收集和处理，在交易中，使供应链中的企业加强信息化有助于企业的发展。
　　（三）全球化与国际化进程加剧。经济全球化的市场竞争使得企业面临着严峻的生存和发展挑战。企业之间的关系更加密切，企业间的竞争更加激烈。供应链可以将不同的企业，无论是供应商、分销商还是制造商进行很好的连接和有效的配合，而发现公司之间的联系只是简单的交易关系，不是密切的合作关系和相互交流关系。现在全球的竞争已经不是一家公司和一家公司的竞争，而是供应链之间的竞争。
　　
　　二、新环境给我国供应链管理带来的冲击
　　
　　（一）我国企业产品弹性普遍不高。我国企业的产品数量基本上具有弹性，能够依据市场需求增加或减少供应，但产品种类、产品成本的弹性不足，因此在突发事件发生时，不能及时做出反应，如当原料价格上涨、突发疫情暴发时，往往不能很好地提供替代产品，影响企业供应链中产品的流通。
　　（二）我国企业生产技术不发达，生产设计欠灵活。我国企业近年来在不断的提高技术开发力度，同时也取得了一些成就，但和一些国外企业、跨国集团相比，还存在一些差距，加大产品研发、优化产品设计，还是我国企业的努力方向。
　　（三）我国企业间合作力度不够
　　1、企业间合作意识不强。我国多数企业还停留在自身企业的发展和战略上，没有意识到企业间的合作对自身利益的重要性。制造型企业只顾及产品生产，忽视了与供应商、销售商的沟通与联系，企业仅靠自身的发展与扩张已经不能适应竞争日趋激烈的新环境。
　　2、合作伙伴相互不信任。由于供应链中的各个企业是具有不同经济利益的实体，相互间存在着利益上的冲突，常常会导致企业间对抗行为的产生，从而无法对供应链中的各项活动实行有效的整合和协调。
　　
　　三、新环境下我国企业供应链管理策略
　　
　　面对新环境，针对我国企业的特点，对企业供应链管理提出的要求是：注重迅捷性（Agility）、灵活性（Adaptability）、协作性（Alignment），这样必然会增加企业价值，提升竞争优势，优化企业结构。
　　（一）加强企业供应链管理迅捷性的策略。国内、国际上的突发事件可能会影响到企业的产品销路、品牌形象，甚至是企业战略。
　　企业供应链管理迅捷性是指面对层出不断的突发事件，企业能迅速反应，调整策略，就能规避风险，减少损失。
　　1、实现买卖过程的信息共享。信息共享已经成为供应链管理竞争优势的重要标志，它集中反映供应链的集成和自动化程度：供应链中合作伙伴之间的共享信息包括库存、销售、需求预测、订货状态、产品计划、后勤和生产进度等。
　　2、注重信息反馈。在企业的整个供应链中，随时注重信息的反馈，无论是供应商、分销商还是消费者，使企业及时掌控信息，迅速做出反应。
　　（二）强化企业供应链管理灵活性的策略。信息与科学技术的发展会影响到市场需求和消费者行为，企业一直致力于能够保证产品、服务在数量上和品质上满足市场。
　　企业供应链管理灵活性要求企业供应链要具有弹性，针对市场供应多样的产品和优质的服务。
　　1、进行存货成本和库存管理。在供应链管理中很多成本的发生都是直接或间接地和供应链上的库存存在着必然的联系。存货过多会增加占用企业的资金，进而增加成本；存货过少会影响产品供应，可能造成供应链的流通不畅，因此保持一定数量的存货是供应链管理的一项重要内容。
　　（1）降低存货成本。企业的存货成本包括显性成本和隐性成本。显性成本通常指企业的仓储费、保险费等，对于这些成本，惠普在进行成本控制时给予了特别的关注，惠普的产品具有利润率低、产品生命周期短、产品容易过期或者销售季节性强等特点，企业将存货持有成本降低，有效地对供应链中的存货进行管理。
　　企业通过降低成本，一方面帮助企业把运营决策与为股东创造价值的企业目标联系起来，在更加重视利润的新环境下，保持财务稳健发展的关键就是供应链管理的效率；另一方面帮助企业减少存货库存天数，从而降低对运营资本的需求量，提高企业的净资产年收益率。
　　（2）加强库存管理。企业应该将库存进行有效管理，将库存产品分类，进行不同处理，加快企业产品的销售。在企业中，库存一般分为A、B、C三类，给Ａ类物品以高优先级以压缩其提前期与库存；对Ｂ类物品予以正常处理，仅在关键时给予高优先级；给予Ｃ类物品以最低优先级。
　　蒙牛乳业实现了全程式的库存管理。目前，蒙牛的主要产品有巴氏消毒奶、酸奶、液态奶、冰淇淋、灭菌奶和各种奶粉。上述产品中，巴氏奶和酸奶的货架期最短，必须保持快速的库存周转；相比之下，冰淇淋和奶粉保质期长，对库存周转的速度有所放宽。因此，在供应链管理中，需要严格监控产品的生命周期，防止过期产品流入市场。
　　另外，加强企业的库存管理，既可以防止销售断货，又可以控制存货积压。“蒙牛”加强库存管理，一方面保证整个销售终端不断货，充分满足市场需求；另一方面保证货物不积压，保证产品品质。
　　2、实现以客户为中心。新的SCM思想是以客户为导向，以客户需求为中心。因此，企业在实施SCM时，一定要以客户需求为客观基础。在消费需求多样化、差异化的当今时代，企业必须展开深入的调研活动，收集消费者的消费信息，把握消费心理和消费特征，预测消费心理和消费特征，才能做到有的放矢，给消费者创造价值。
　　（1）以客户需求为中心。以客户为中心就是要企业注重市场，将目标市场细分，以客户的需求作为生产、供应的出发点。以“沃尔玛”为例，这家零售界巨头十分注重高水准的客户服务。“沃尔玛”能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来“沃尔玛”并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，“沃尔玛”能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当“二传手”或者“电话话筒”。
　　（2）注重售后服务质量。售后服务是当今商家竞争的一个关键环节。一个企业能否有稳定的客户群，取决于其服务质量的好坏；能否做精做细，对客户进行深度挖掘，取决于其服务意识；能否与客户形成战略合作伙伴关系，不断做大做强，做出自己的品牌，形成有特色的核心竞争力，取决于其售后服务体系的完善。注重售后服务质量也是企业以客户为出发点的表现。

　　（三）实现企业供应链管理协作性的策略。在国际化大背景下，全球经济环境的不确定性和波动性更需要密切的供应链关系，这将使企业对市场变化和竞争对手的竞争行为做出反应时更加注重供应联之间的协作。
　　供应链管理的协作性、联盟化是指供应链上各个实体打破单个企业的绩效界限，通过相互协调和统一，创造出最合适的物流运行联盟结构。这样就体现了竞争的活力，可以达到资源优化组合，提高整个社会的经济效益，实现双赢和多赢的局面。
　　1、加强与供应链中各企业之间的沟通。要实现企业供应链管理的协作性，就要加强各企业间的联系与沟通。企业与供应链上游企业的协作有助于原料充足供应，降低采购成本；企业加强与供应链下游企业的联系有助于扩大销售，降低存货成本。这样，真正把供应链中各个企业联系在一起，形成战略合作伙伴。
　　2、拓展多样性销售配送渠道。顺畅的销售渠道能够保证企业产品价值转化，加速企业资金周转。现在很多企业的销售体系变得日益复杂。大卖场、商场超市、便利店等渠道组成了企业的传统渠道主体，具体而言还有以下几种方式：
　　（1）经销代理配送模式。该模式较为传统，主要是用于距离较远的偏远地方，客户经销区域较大，由于人力、物力所限，无法进一步掌控市场。
　　（2）电子商务式的直销模式。随着电子商务、网络技术的不断完善，除了传统的批发、零售之外，直销模式应运而生。这种模式主要实施在对产品追求方便、快捷、时尚更加关注的一线城市，如北京、上海、广东等地。因此，电话订购和网上定购、送货上门成为一种极具竞争力的配送方式。企业可以采取B-C的形式，将产品直接提供给消费者（这主要适合企业提供最终产品），也可以采取B-C的形式将产品间接供应给其他企业（这主要适合企业提供中间产品）。
　　（3）专卖店式的终端销售模式。企业采取加盟连锁控制终端网络，进一步完善网络应对竞争对手的挑战。连锁加盟专卖店的开设将集中在经济较发达的大城市，通过建立垂直管理的连锁加盟专卖系统，可以大大增强企业对市场渠道的掌控能力，将深度分校体系直接做到消费者层面，同时可以补充渠道的市场空白，增加市场覆盖率。
　　以“蒙牛”为例，“蒙牛”集团出身于内蒙古，奶源十分丰富，但远离消费市场，“蒙牛”因地制宜，采取了以上多种营销手段，解决了产品的远距离运输和市场投放问题。
　　3、利用业务外包创造企业价值。业务外包是节点企业战略合作伙伴关系形成的推动力，他使供应链节点企业内向配置的核心业务与外向配置紧密相连，形成一个战略关系网络。通过业务外包，可以使企业与战略伙伴优势互补、资源共享、共担风险，使企业节省投资、控制成本、降低风险，使合作企业更强调集中在真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把一些重要的非核心业务外包给别的企业，使本企业更能集中精力培育自己的核心优势，加速企业的业务流程重组，从而提高企业的组织以及管理效率。■

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