构建企业预算管理体系
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作者: 逯晶晶 侯艳洁
构建预算管理体系是解决现代企业中公司治理问题的一种有效方式。本文引用汤谷良教授的观点，认为“预算管理包括编制预算、执行预算和考核评价等环节，预算往往涉及大量的数据和表格。但从本质上来说，预算管理绝不是数据的罗列。而是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任安排，以及相应利益分配来实现的内部管理与控制机制”。由此可见，预算管理的核心是对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，实现发展战略。
一、预算管理的目标定位
（一）强化管理计划功能。预算最明显的目的是使行动计划定量化。预算迫使企业中的部门、个人以及执行某项任务时对未来可能发生的各种情况进行前瞻性的思考和计划。企业预算管理不仅仅可以帮助人们事先预测和辨别各种业务的未来行为、这些行为可能引发的后果、企业未来的现金状态以及能发生的利润和亏损等情况，更重要的是它能够提醒你有目的、有计划地行事，防患于未然。
（二）强化管理协调功能。对于企业尤其是大企业来说，管理跨度的加大，信息的利用与控制功能的加强，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理无疑成为这样一种机制，即通过预算的制定、执行与监督，来保证企业中各个部门和个人在统一目标下协调管理、协调工作，共同完成各自的任务，实现企业总体目标。
（三）强化管理控制功能。企业的预算管理作为一种控制机制，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么，现在做得如何，如何努力完成预算，预算完成与否是如何与自身收益挂钩的，等等，从而起到自我约束与自我激励对等的作用。同时，预算主体也有了明确的依据来考核执行主体，从而控制企业管理的运行过程，保证目标的实现。预算管理对于企业而言，既是对执行主体的行为过程控制，也是对其行为结果控制的一种机制。
（四）强化管理激励功能。全面预算管理具有鼓励员工更加努力做好工作的作用。定期或不定期检查考评各部门、个人承担的经济责任和工作任务的完成情况，确保企业总目标的实现，是企业管理工作的重要组成部分。从本质上讲，预算已经为激励制度建立了标准。
二、预算管理组织体系与预算编制方法
（一）完善的预算管理组织体系的构建。构建预算控制系统需要企业各部门共同参与，各部门要职责清晰、分工明确，共同把预算管理工作落到实处。预算管理组织体系主要包括预算决策机构、预算专职部门以及预算责任网络。
董事会作为公司内部的最高决策机构，对公司预算拥有决策权，掌握着对企业预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权。在董事会下可设立预算委员会，作为预算控制的常设机构，成员包括企业总经理、财务、供销等职能部门的经理。预算委员会的具体任务包括：确定预算目标；选择预算政策；审查预算并下达执行与组织实施；协调编制和执行过程中出现的问题；必要时调整预算；分析预算执行中出现的差异；考核预算执行业绩；提出修改和奖惩意见；报董事会批准后执行。
预算专职部门是在预算委员会领导下的，主管企业日常预算管理工作的执行机构，可单独设立，也可挂在财务部。其职责包括：审议各责任中心申报的年度预算草案；协调各责任中心之间的冲突，讨论通过各单位预算草案或驳回重编并上报预算委员会审议；及时搜集信息，提供预算推进中的各处动态分析报告；预算期结束后，进行预算考评；对预算编制执行单位提供技术支持。
预算责任网络是以企业组织结构为基础建立的，是预算的责任主体和执行机构。其建设应遵循以下原则：责任中心要拥有与企业管理整体目标相协调，与其职能责任相适应的经营决策权；要承担与其经营决策权相适应的经营责任；生产经营业绩能够明确划分和辨认。
（二）合理预算编制方法的选择。在实践中，我国企业在预算编制方法上存在以下问题：（1）以销售预算为编制起点将会计利润作为预算目标；（2）预算的编制过程存在“分权”或者“集权”不当的倾向；（3）预算编制方法只采用定期预算、固定预算、增量预算的方法编制而很少有企业在编制过程中采用滚动预算、弹性预算、零基预算等。
因此，预算控制系统设计在正确选择预算控制方法时必须注意以下几点：（1）预算编制应当以企业价值创造为目标，具体说应以提高资本经营效益为目标；（2）预算编制应该采取自上而下、自下而上的编制程序，在确定预算目标的过程中应该采取“分权”和“集权”相结合的策略，既注意发挥下属部门的积极性又注意树立预算管理委员会的权威性；（3）预算编制应该采用定期预算与滚动预算相结合、固定预算与弹性预算相结合、增量预算与零基预算相结合的编制方法，这样做既考虑到定期预算、固定预算、增量预算本身所具有的缺陷，又遵循了成本效益原则。在企业预算管理中，应根据自身情况合理选择预算编制方法，以达到企业预算控制的目的。
三、预算管理考评机制
企业预算管理，除了应有一个好的预算环境、高质量的预算方案外，以预算为基础的考核评价是预算管理的硬约束，如果缺少了，预算就会流于形式，失去控制力。
（一）预算考评的分类
1、预算考评按照考评对象的不同分为综合评价和动态评价两个层次。综合评价一般发生在期末，是对各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，它是完善并优化整个利润或成本预算管理系统的有效措施。动态评价主要是对预算执行者的考核，它是指在生产经营活动过程中，对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认和即时处理。
2、预算考评按照预算管理的流程可以分为预算编制的考评、预算执行的考评、预算调整的考评和预算执行情况分析的考评。预算编制的考评主要是对预算编制单位的预算编报资料是否及时、是否准确所进行的考核；预算执行的考评是对预算责任单位预算指标完成情况的考核；预算调整的考评主要针对预算调整是否按规定的审批程序进行，有无擅自调整预算的情况；预算执行情况分析的考评，主要是对预算责任单位预算分析报告所作的评价，如分析是否结合其实际经营状况，有无好的改进建议等。
（二）预算考评中应注意的问题。预算的考评，涉及预算激励机制的发挥，它使预算管理的职能超越了原来仅作为成本控制工具的范畴。因此，企业应充分发挥预算考评的激励作用。企业在考评中应注意：（1）预算考评必须以预算指标的完成程度为依据，其直接反映了预算目标的实现程度，这是预算考评的首要原则；（2）预算考评应遵循可控性原则，即：各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的预算差异负责；（3）预算考评应体现激励作用，使预算考评与薪酬计划对接，没有科学的激励制度，预算执行者就缺乏执行预算的积极性和主动性，预算考评也就失去了意义；（4）预算考评应遵循分级考评的原则，由每一级责任单位负责对其所属的下级责任单位进行考评，而自身的考评则由所属的上级部门来进行；（5）预算考评应根据考评对象的性质来进行：对于不同的预算责任单位，预算的考评应有不同的侧重点。比如，成本中心应以评价责任成本预算的执行结果为主；利润中心应以评价责任利润预算的执行结果为主；而投资中心则以评价资本所创造的效益为主。■
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