我国商业银行公司业务问题与对策

来源:用户上传      作者: 陈敏春　陈海平

　　公司业务是现代商业银行业务的重要组成部分，构成了银行效益的基础。表现在：（1）银行绝大部分授信集中在公司客户上，决定了银行绝大部分利息收入依赖公司业务；（2）银行绝大部分中间业务收入同样来源于公司客户；（3）公司客户在银行的存款绝大部分是活期存款，成本最低，是银行利润的来源之一。可以说，现阶段对公司业务发展和管理的效率直接决定了银行的效益状况。
　　对公司业务来说，银行的产品主要是存贷款及其相应的配套服务。经过近20年的金融创新，银行的公司业务发生了巨大变化，从最初的支付清算和信贷等传统业务成为全面、综合、立体的公司金融服务。我国商业银行由于其历史的特殊性，在新形势下、尤其是与外资银行竞争的过程中，在公司业务方面显示出了很多的不足。笔者认为，我国商业银行应对公司业务进行准确定位，转变营销理念和营销机制，改善银行内部管理体制，进行金融创新，促进公司业务快速发展。
　　
　　一、当前我国商业银行公司业务存在的主要问题
　　
　　随着改革开放的不断深入，我国金融行业对外开放的步伐逐渐加快。加入WTO后，特别是我国开放外资银行经营人民币业务以来，外资银行已经与我国商业银行展开了激烈的竞争。外资银行凭借自己雄厚的竞争实力和先进的管理理念、丰富的管理经验以及新颖的服务方式，在人民币业务、外币业务、贷款业务、中间业务和优质客户方面与我国商业银行进行了激烈的争夺，对我国商业银行公司业务的冲击和影响正逐步显现。在与外资银行竞争的过程中，我国商业银行管理体制落后、经营机制缺位、资产质量较差等弱点暴露出来。总体上讲，当前我国商业银行公司业务存在的主要问题有以下几个方面：
　　（一）以产品为中心，经营模式落后。在金融资源稀缺时期，企业被动地接受银行产品，银行推出的产品不愁没有市场，银行是以产品为中心进行经营。由于惯性作用，目前我国商业银行以产品为中心的经营模式痕迹明显。但是,随着外资银行大举进入我国金融市场，银行业竞争加剧，我国商业银行金融产品不够丰富的缺点显现出来，影响了国内商业银行的竞争力。同时，现阶段银行公司客户需求呈现出个性化、多样化、市场化及电子化的特征，单一的金融产品满足不了公司客户的需要。由此可见，旧有的以产品为中心的经营模式就适应不了新形势下的竞争需要和客户需要。
　　（二）以银行自我为中心，营销意识不强。长期以来，我国商业银行一直习惯“以银行自我为中心”、“等客上门”。当前，国内商业银行的金融产品趋于同质化。而且，随着外资银行大举进入我国金融市场，银行业竞争加剧，要求客户适应银行的经营方式已不能适应时代要求。银行只有走出去营销才可以获得优质客户，通过运用新的营销策略来了解公司客户所需，推出适应客户需要的金融产品和服务。
　　
　　（三）受现有的金融监管制度影响，金融业务受限。我国目前采用的是分业经营、分业监管的金融监管制度，这抑制了我国商业银行开展投资银行业务，还只能将自己的主营业务放在资产负债业务上（表1）。这一方面使我国商业银行长期经营高风险的业务；另一方面也约束了我国商业银行客户服务领域。在现行金融管制下，银行对客户有些金融业务需求可望而不可及。
　　（四）银行内部管理体制不合理，造成多种不利。长期以来，我国商业银行实施的是科层制管理模式，往往先进行部门和人事的设定，然后根据人事配置情况来建立工作流程。这样，就难免会造成职能重叠、机构臃肿、责任不清、互相推诿等一系列问题，使得业务办理效率不高，严重影响了银行公司业务的发展，造成多种不利，具体表现在以下几个方面：
　　第一，银行反应滞后。在我国商业银行现有的工作流程下：一是对公司客户需求发展趋势的前瞻性研究不够，缺乏有效的客户需求分析制度和信息收集分析制度，未能提前就公司客户需求制定应对措施；二是缺乏迅速的反应机制，纵向上银行对公司客户信息传递缓慢，横向上银行内部各部门整体服务客户效率不高。
　　第二，层层讨论，效率不高；集体负责，淡化了个人责任。
　　（五）复合型金融人才匮乏，结构性人才短缺。目前，我国大部分商业银行人员配置还存在一些不适应业务发展的方面：人员数量庞大，分工过细；忙于行政事务工作，市场营销意识不强；墨守成规，创新不足；知识结构单一，不能独当一面；文化结构不合理，相对偏低。（表2）这些不适应业务发展的方面，都不利于银行公司业务的开展及发展。
　　（六）激励机制不完善，员工工作动力不足。虽然我国商业银行大都加大了绩效考核力度，收到了明显的效果，但仍有一些不足：第一，职工等级工资制主要依据的是职务级别、专业职称、工龄等，忽视对员工的工作岗位、业绩分析。第二，虽然引入责任目标津贴和岗位津贴浮动系数，但挂钩部分占职工总收入比重过小，拉不开差距。第三，激励手段单一，往往只局限于金钱报酬方面，忽视了级别晋升、岗位调整、培训学习等其他手段。
　　
　　
　　二、我国商业银行公司业务发展策略
　　
　　公司业务是现代商业银行业务的重要组成部分。随着金融市场上卖方竞争的加剧和买方需求的多样化，及时转变经营观念和思路，以市场为导向，以公司客户需求为出发点，以公司客户满意为经营目标，开展形式多样的市场营销，改革银行内部管理体制，开展金融创新，是我国商业银行拓展公司业务，实现经营效益的必由之路。
　　（一）改善服务，提高服务满意度
　　首先，改革银行内部管理体制，提高业务办理效率。我国商业银行应取消科层制管理模式，整合业务框架，减少冗员，精简层级，实行组织机构扁平化、业务垂直化。一个流程由一系列相关职能部门配合完成，体现于为顾客创造有益的服务，减弱了职能部门的意义，合并了多余及重叠的部门，提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和银行竞争力。
　　其次，完善客户经理制，培养复合型金融人才。客户经理作为银行柜台的前移，就是银行与公司连接的纽带。因此，提高客户经理的综合素质，以此提高公司客户对银行的满意度，对于发展公司业务具有不可忽视的作用。要提高客户经理的综合素质：一是与各大专院校联系，将客户经理集中起来进行金融业务理论学习；二是定期邀请客户营销方面的专家为客户经理授课，介绍客户营销领域的新观念、新方法，提高公关能力；三是在银行内部推行短期轮岗制度，使客户经理对银行业务操作和金融产品有一个全面的认识，提高综合服务能力。同时，制定行之有效的客户经理考核和奖惩办法，以公平、公正为原则，对客户经理的各项工作进行综合量化考核，加大工资改革力度，充分调动客户经理的工作积极性，为公司客户提供满意的服务，促进银行公司业务的发展。
　　第三，完善绩效考核制度，提高员工工作积极性。要使绩效考核成为管理的有效工具，充分调动员工工作积极性。一是让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。要让员工认识到考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的工作长处、短处，以扬长避短，从而在工作中有所改进和提高。二是加强沟通，建立共同愿望和树立共同价值观。三是进行工作分析，制定出切实可行的、科学的考核标准。通过人事部门调查问卷、访谈等方法，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每一位员工作出工作职位说明书，制定与之相应的考核指标。四是充分发挥价值分配的杠杆作用。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升，等等。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。此外，还要给有创造、进取的高绩效员工提供学习、培训的机会，给他们创造更大的职业生涯发展空间。

　　（二）顺应混业经营潮流，开展金融创新
　　首先，创新营销，进行整合营销。目前，我国银行业面临的市场竞争日益激烈，银行服务的买方市场已经形成，商业银行传统的一些营销手段已不足以应付目前和未来的市场竞争态势，这就要求银行营销不能再是简单的“产品和服务的市场营销”，更应该赋予其银行的整个P/OM战略思想，将银行营销提升到整合银行全部要素资源的系统工程高度上来认识。营销不能简单地是仅仅开发客户，推销单一产品和服务，而必须提高到“以效益为导向、以客户为中心、以创新银行产品和服务为手段”上来，一切通过“客户至上”的营销理念实现银行和客户价值的共同提升。客户需要什么产品和服务，银行就必须尽可能地生产什么产品和服务，要改变“站在客户末端、等待客户来办业务”为“站在客户前端、研究客户潜在需要、个性化设计和开发更加人性化的产品和服务”，永远坚持“客户利益高于一切”的宗旨。这无疑要求银行营销必须采取“主动进攻”谋略，不仅仅要求敏锐的洞察力、迅捷的行动力，而且要把产品和服务创新开发的触角伸向企业的方方面面，更为关键的是还要善于在社会生活中寻找银行与客户的最佳“双赢点”，从而使得银行营销既能满足当前，又能够拓展未来。
　　其次，以需求为导向，改进运行机制。以需求为导向的运营机制，要求商业银行深入了解客户的需求，在此基础上，再进行产品的设计开发，再把产品推销给客户。这种运营机制：一是要求银行的起点是深入了解客户的需求；二是要求产品的销售人员要全程参与产品的调研、开发；三是要求银行职工彻底抛弃“以银行为中心”的产品推销理念。产品创新要坚持产品从客户中来，由客户经理和产品经理负责产品的开发，上层管理部门提供技术支持和服务。以需求为导向的运营机制的关键是要建立专门的产品研发机构，负责客户需求的收集、上报新产品的审批和组织新产品开发。
　　第三，调整银行业务结构，创新金融产品。随着资本市场的兴起，以债券市场为主的金融市场业务快速发展，大中型企业客户将在更大程度上依赖发行债券等直接融资渠道获取短期流动资金或长期项目资金，商业银行传统的以大中型客户为贷款导向的信贷盈利模式将受到直接冲击。而且，我国已有了混业经营的苗头。
　　最后，企业特别是大中型企业对银行信贷产品的依赖在下降，而对银行的非信贷产品如结算、现金管理、融资服务、财务顾问和投资服务的要求不断上升，这就要求我国商业银行必须调整业务结构，大力发展中间业务。结合我国实际，应主要发展以下业务：一是财务顾问业务。摩根・斯坦利财务顾问业务的总收入占投资银行业务总收入40%以上。二是资产管理业务。以美林证券和摩根・斯坦利证券为例，其资产管理业务利润一直占其每年总利润的10%，而且呈现出上升的趋势。在我国目前的市场环境下，资产管理可成为银行业务范围扩张的一个突破性方向。三是金融衍生工具，主要包括远期、期货、期权及互换四大类型。四是电子银行。电子银行以其方便、快捷、不受时间和营业网点限制等优点，受到了用户的广泛青睐。发展电子银行应尽量避免产品同质化。如交通银行的电子银行业务，就创新推出了集团客户现金管理产品，集团客户通过总公司把各分公司的资金以现金形式集中起来，供集团内部调拨使用。这样，集团内部就避免了一个公司因资金短缺而贷款，同时另一个公司资金富余而存款的现象。

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