对我国房地产企业成本控制的思考
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作者: 郝旭东 张恒 文惠
摘要：随着政府加大对房地产行业的宏观调控，房地产企业逐步进入市场规范化阶段。文章从成本控制的必要性入手，分析目前房地产企业成本控制存在的问题，并针对性地提出了加强房地产企业成本控制的具体措施。
关键词：房地产企业；成本控制；措施
目前，房地产企业面临着来自社会经济环境的双重压力。一是来自政府为压制通货膨胀而持续出台的宏观调控政策，其中包括一系列针对房地产行业的法规文件，这意味着房地产的高利润将会受到抑制，企业效益会有所降低。二是来自行业内激烈的竞争压力，由于房地产行业高额利润的巨大诱惑、行业进入者进入壁垒较低以及二手房的代替作用日趋明显，使得企业间的竞争愈演愈烈，品牌效应更加凸显。为了能够实现最大的投入产出比，在激烈的竞争中取得可观的经济效益，其关键在于实施有效的成本控制措施。如何在现阶段国内经济过热的外部环境下加强成本控制、提高企业效益、增强企业核心竞争力，已成为房地产企业面临的重大课题。
一、房地产企业成本控制的必要性
成本控制是指在企业生产经营过程中，利用所掌握的信息对影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施的管理行为，主要针对生产经营过程中涉及到成本费用的经济业务的控制。成本控制贯穿于企业生产经营的全过程，具有全面性、连续性和系统性，凡是企业的生产过程活动中涉及到的价值运动，都包括在成本控制的范围之内。因此，在企业生产开发的过程中，成本控制是不可忽视的重要环节，它不仅能够缓解目前政府对房地产行业抑制的压力，更重要的是，房地产企业能够借此提高生产效率，增加企业经济效益，进而增强企业核心竞争力。
二、房地产企业成本控制现状
（一）成本控制观念落后
在房地产企业的发展进程中，特别是最近两年，国内良好的经济环境使得房地产行业的利润较高，相应地，企业的领导者对于成本控制的意识就比较淡薄，不能适应时代的发展，主要表现在以下的几个方面：
1、房地产企业参与成本控制的主体单一，只限于财务人员，没有形成成本控制全员参与的观念，导致房地产企业不能全程控制成本，只能在事后进行有限控制。
2、成本控制范围和内容仅限于施工和财务领域，忽视了前期选址、设计、规划及销售过程的成本控制，存在管理漏洞，导致关键环节成本控制缺失，无法有效降低成本。
3、忽视建设前合理的成本控制，只注重建设后成本控制，而事后的成本控制极其有限，不能有效对项目全过程进行成本控制，致使成本控制存在盲点，达不到预期效果。
（二）成本控制缺乏系统把握
成本控制是对项目全过程的控制，具备可执行的、严格的成本控制流程是完成成本控制全过程的保证。由于房地产行业开发周期长、投资量大、涉及因素多造成成本控制的不确定性强，增大了成本控制的难度。
目前房地产企业主要依靠银行信贷资金进行投资，其资金投入使用的时间越长，投资成本就越大，而且从房地产策划准备阶段、设计定型阶段再到施工阶段，不可控因素较多，如国家针对房地产行业相关政策的变更、建筑材料价格的波动以及房地产消费需求的变化等等，都会影响到房地产项目的成本。一些企业为提高市场占有率，忽略对成本控制的系统把握，急于求成，最后很可能导致企业利润大幅减少，影响企业效益。
（三）房地产企业资金成本过大
对于房地产企业来说，充足的资金是支撑项目持续建设的基础。没有足够的资金，房地产企业将无法继续项目的开发建设，也就无法盈利。目前，大多数房地产企业开发项目依靠银行信贷资金。据调查一些房地产企业的融资渠道得知，银行贷款占企业融资渠道的80%，这使得贷款要付出高额的利息支出，只有少数企业采取股票融资的方式筹集资金。资金来源的单一、供应的不及时使房地产企业上市受到限制。对于银行贷款利率无法进行可靠估计、缺乏严格的可行性论证的情况，也很可能导致房地产企业资金成本过大。一旦房地产企业资金供应不足，施工进度首先受到影响甚至停工，在很大程度上危害企业效益，甚至会影响到企业形象，对企业未来发展极为不利。
三、完善房地产企业成本控制的主要措施
（一）加强成本控制意识，更新成本控制观念
1、加强成本控制意识是企业进行成本控制的基本前提。加强成本控制意识首先应从领导层和管理层入手，只有领导层和管理层意识到成本控制的重要性，根据企业现状统筹把握，进而作出正确的决策才能从根本上解决成本控制的问题。
2、更新成本控制观念，进行全员、全过程的成本控制。由于房地产企业开发项目周期长、成本类别多样、涉及范围广，进行单项的成本控制无益于降低整个项目的成本支出。因此，房地产企业应更新观念，摒弃原先企业成本控制主体的单一性、企业成本控制范围的局限性的决策，把主要精力放在企业项目的前期成本控制，加强各部门之间的协调，大力倡导全员、全过程的成本控制方法，鼓励所有人员节俭开支，打造“以俭为荣”的企业文化，最终达到有效控制成本的目的。
（二）明确阶段管理任务，建立全面系统的成本控制体系
房地产企业成本控制主要涉及策划准备阶段成本控制、设计定型阶段成本控制以及施工实施阶段的成本控制。建立全面系统的成本控制体系，抓住在各控制环节中的主要矛盾，科学合理控制房地产开发建设中的每个环节，才能最终对总成本进行有效控制。
在策划准备阶段，企业应注重对《可行性研究报告》的研究分析，对其中的项目规划设计方案、周边环境及其发展趋势、目标市场定位、投资金额预期等基本内容进行集体讨论并审核其真实性、可行性。另外，还要对成本费用估算、市场因素对发展趋势的影响、国家政策对成本的影响等内容进行扩充，尽可能全面地对能够影响成本变动的因素进行预测，防止成本管理与战略目标脱节。
在设计定型阶段，企业应注重结合上一阶段目标定位环境分析，进一步确定开发的类型。在整个成本支出中，设计费用虽然仅占2%，但设计结果却决定了工程造价的75%-95%，可以说，设计阶段基本决定了房地产项目开发的成本，是成本控制的关键。设计部门应以项目定位为原则，保证设计质量，对设计费用也要严格管理，可采取多单位、多轮次招标，对事前多种设计方案多对比、多分析，争取最佳性价比，避免完工后返工造成不必要的浪费。
在施工实施阶段，可建立成本控制奖惩机制，激发成本控制责任单位和个人的积极性。企业管理者应明确成本控制指标并逐级分解细化至单位或个人，利用多种形式将个人收益与成本控制完成情况挂钩，做好责、权、利的分配与统筹。
（三）采取合理措施，最大化降低资金成本
房地产企业是一个资金密集型企业。资金充足、成本低廉，就能保证承包单位的施工进度、竣工时间和房屋的销售预期，使建设资金按计划回笼，形成良性循环。要降低资金成本，就要拓宽资金来源渠道，在银行贷款的基础上，可尝试进行融资租赁、发行债券等方式。这样做不仅可以筹集更多资金，还可有效调整资金结构，降低单一渠道资金来源的依赖性，从而降低资金成本。除此之外，房地产企业应及时回收应收账款，对售房款的追收建立行之有效的制度，尽快回笼资金。房地产企业还应做好前期预售工作，将楼房预售款勇于项目开发建设中，从而减少银行贷款，降低资金成本。
四、结论
房地产企业成本控制是一项系统工程，需要全员参与、全过程控制。企业领导者要有能够作出正确的战略决策、进行科学管理的能力，还要做好各部门之间的协调工作，建立健全管理体制、奖惩机制，能够在企业制定的规则内充分调动企业员工的积极性。企业员工在做好本职工作的基础上，自觉关心企业发展，事事从企业利益出发，为企业的长久发展着想。只有在科学的统筹管理下，企业全员共同努力，提高企业经济效益，打造自己的企业文化，才能增强企业的核心竞争力，在复杂多变的经济环境和激烈的竞争中立于不败之地。
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（作者单位：军事经济学院财务系）
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