浅析人力资源开发与管理

来源:用户上传      作者: 沈丽鹏

　　摘要：启动企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的企业人力资源管理体系，是我国中小企业的当务之急。文章介绍了HRD（人力资源管理）的特点、发展趋势，简述我国中小企业HRD的现状，并且阐述了HRD的理论依据，提出HRD的开发体系与模型构建。
　　关键词：人力资源管理；企业文化；开发体系与模型构建
　　
　　人力资源管理是现代企业管理的核心，是培养企业竞争优势的“重中之重”。企业必须坚持现代企业管理“以人为中心”的重要原则，重视人力资源的合理开发与管理，不断为企业提供良好的再生活力。
　　
　　一、人力资源管理的理论综述
　　
　　人力资源管理（Human Resource Development，HRD），是指企业为提高组织绩效和个人满意度，而对员工所进行的一系列教育培训的投资活动。学者Smith认为，HRD是“决定发展和改善组织中人力资源最佳方法的一种程序，以及经由训练、教育、发展与领导等行为，有计划的改进绩效和人员生产力，以同时达成组织与个人目标的作法”。
　　人力资源管理的特点：知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代。员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现及其价值的增值。人力资源管理在组织中的战略地位上升。人力资源管理的全球化，信息化。人力资源管理的任务是构建智力资本优势，角色是多重化和职业化的。
　　信息化和全球经济一体化，使企业面对一个全新的竞争环境和经营形势，现代企业管理方式也由传统的依靠自身资源建立的竞争管理模式转向集成管理方式。知识的价值与作用也远远超过了资本的价值作用，成为经济发展的关键要素，人力资源管理对象转变成以无形生产要素为主。人力资源目标，从注重经济目标转向注重经济目标、社会目标的统一。
　　
　　二、HRD的理论依据――人力资源管理的企业文化
　　
　　文化对企业管理活动的影响是十分明显的，从企业人力资源管理和开发的角度出发，建立一种合适的企业文化，直接关系到企业人力资源的有效开发和管理。企业文化理论所构建的人本管理思想体系，重要的价值不仅在于阐明了一套人力资源开发与管理的独特的文化方式，丰富了人力资源开发与管理的文化，更重要的是为企业人力资源开发提供了理论依据。企业应该建立一种什么样的企业文化呢？什么样的文化才是企业合适的文化呢?虽然很多优秀的企业在规模、行业和产品等方面都存在很大的差异，但他们通常具有类似的核心价值观，即企业文化本质特征是倡导以人为中心的人本管理，反对“见物不见人”的理性主义管理思想，主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。以美国的微软和IBM为例，这两家公司都是在美国文化下诞生的，但它们却具有迥异的文化。在微软公司，企业文化是很“随意”的，员工穿衬衣、牛仔裤和运动鞋上班是随意的，工作的时间和地点也具有非常的弹性，雇员甚至可以在家里办公。在这里，上下级之间的等级也不是很严肃的，所有人工作相互协调，十分融洽。相对而言，IBM公司的文化是“古板”的，员工上班时间穿戴整齐，上下级之间等级森严，具有明显官僚体系特征。但是，两家公司都取得了骄人的业绩，都是当今世界著名的标杆型公司，他们始终坚持将企业的成功建立在对人的有效开发和管理的基础上，坚持“以人为本”。这说明一个企业的文化本身没有好坏之分，只有合适与不合适的差异，即使是积极的体制和制度，也不是维系企业组织文化的唯一手段。最根本的任务还在于培养共有的文化，同时建立为实践这一文化的上下级关系。不论一位老板多么聪明能干，如果不能同职工同心协力一起干，而是手持权力与制度的魔杖，与员工对着干，那么等待他的只能是失败。从本文所探讨的人力资源开发角度来看，合适的企业文化应该是：以人为本。
　　
　　三、企业人力资源开发与管理的开发体系与模型构建
　　
　　（一）人力资源管理的开发体系
　　1、HRD体系的资金保障――加大人力资源管理的投资力度。员工所进行的培训开发活动，不仅可以增加员工个人的人力资本，同时也为企业整体人力资本的积累奠定了基础。因而，企业进行有效的员工开发是一项产出远远大于投入的活动。加大对人力资源管理的投资力度，是再造HRD体系的物质基础。加大对员工开发的投资力度，并不是盲目地扩大投入资金，而是应该根据企业和员工的需要。制定合理的开发计划，根据计划有效地进行投资。有了物质基础作保障，企业才能够通过HRD构建具有自身特色的人力资本积累体系。
　　2、HRD体系的精神保障――强化人力资源管理的动机。企业战略是人力资源开发的出发点，企业各种政策从制定到贯彻落实，都需要得到企业各个层面所有员工的关注与支持。企业尤其应意识到优秀人才在企业战略的制定、执行、维护等方面所发挥的作用，对他们进行特殊的培训和开发。
　　3、HRD体系的内容保障――增加人力资源管理的需求分析。培训需求是指理想与实际工作业绩之间的差值。企业可以通过工作分析、问卷调查、访谈法等方式来确定企业内部的培训需求，其中包括确定培训的对象、培训的内容、培训的形式等。增加企业内部的培训需求分析，一方面有利于充分了解员工的需求，及时给予其情感上的关心和心理上的安抚，这样就可以有效地激励员工。对员工而言，增加了其工作满意度、调动了其工作积极性；对企业而言，巩固了与员工的“心理契约”，为企业的发展保留了核心人才，从而达到了双赢的结果。
　　4、HRD体系的结果保障――加强人力资源管理的监督评估。为了达到最佳的HRD结果，企业对HRD的监督应贯穿其整个实施过程。企业可以通过对开发记录系统的监测等手段，根据现有情况的变化等及时发现HRD过程中出现的问题并予以更正、调整，从而保证培训活动的实施不脱离企业的战略目标。在对企业培训与开发的效果进行评估时，除了采用科学的评估方法和指标体系外，还应该及时将培训的结果及时反馈给员工所在部门的管理人员以及员工本人，以帮助员工今后的工作得到更好的改进。对于取得效果明显的培训活动，要予以肯定并在以后的工作中予以传承，而对于效果不佳的培训活动则要分析原因、找出差距、吸取经验教训，以有利于日后培训活动的改进。（见图1）
　　
　　通过上述四方面的途径，可以重新打造企业的HRD体系，就能培养与保持公司持续发展与员工自我发展的后劲，从而为企业战略的实施提供保障。只要人力资源管理取得了良好的效果，使员工的知识、技能、素质层面得到了提升，从而更好地应对企业战略对员工个人的要求。同时，HRD体系的再造能够使员工在心理和态度上得以转变，增强他们对企业的认同感，从而真正以企业成员的身份为企业做贡献，基于企业战略而再造的员工开发体系就可以真正发挥其对企业战略实施的保障职能。
　　（二）人力资源管理当期实现价值计量模式的构建及其说明
　　模式1：人力资源当期实现的总价值=人力资源当期投入的总成本+人力资源当期实现的新增价值
　　V＝L＋（OP＋RI）×H
　　式中：V――人力资源当期实现的总价值；
　　L――人力资源当期投入的成本；
　　OP――企业营业利润；
　　RI――企业投资收益；

　　H――调整后人力资源投入成本占人力和物力投入总成本的比例。
　　注明：L的确定，人力资源当期投入成本包括：工资、福利费用、培训费用、员工保险费用、离职费用等；数据来源可从工资表和管理费用明细账中取得。OP的确定，OP可从利润表中的营业利润取得。RI的确定，RI可从利润表中的投资收益取得。H的确定，投入成本占人力和物力投入总成本的比例；反映了人力资源和物力资源对企业的效益（或产出）的贡献。
　　模式1反映企业全部人力资源当期实现的总价值。人力资源当期投入的成本属于它的直接成本。直接成本是指为取得、开发、保全不同等级人员的使用价值而发生的成本，而人力资源的间接成本是指与取得和开发人力资源使用价值有关的人事管理活动的职能成本，不属于直接为人力资产价值形成的内容，这部分费用与企业其它经营管理费用一起发生。是管理费用的一部分，与物力资源价值构成相一致，应作为期间费用处理，不应计入人力资源价值。人力资源当期投资获得的收益部分也称人力资源当期使用的新增价值部分，其本质是企业当期全部资源回报的一部分。我们用营业利润和投资收益来反映资源的回报有以下理由：营业利润是指企业当期经营活动，由人力资源和物力资源共同作用而形成的。投资收益是指企业资本经营当期获得的收益，所以把营业利润和投资收益作为企业当期已实现的总价值。
　　模式2：某职位人力资源当期实现价值=某职位人力资源当期的投入成本＋该职位上人力资源当期使用新增价值
　　Vi＝Li＋（OP＋RI）×H×Ri
　　式中：I＝1……m个职位；
　　OP――职位上人力资源价值；
　　Li――I个职位上人力资源的投入成本；
　　Ri――I职位上的价值系数∑Ri＝1OP、IR；
　　H――调整后人力资源投入成本占人力和物力投入总成本的比例。
　　注明：Li的确定，Li＝li＋［L一∑li］×di，Li为I职位上当期投入的人力资源的直接成本，如开发、取得、使用、保障和高职等成本中许多项目和许多情况下为直接成本；L－∑li企业除在某职位上当期投入的直接成本外的共同成本，比如，取得成本中的招募成本有可能是为几个职位共同发生的；di为共同成本在职位上分摊的比例。这一比例根据共同成本发生额在几个职位上的分配比例来得。Ri的确定，Ri可因不同群体对职位给予不同的评价标准而确定。例如用日代表某职位的价值分数，则Ri＝Ei／∑Ei，Ei的确定方法可通过非货币计量模型，如价值评分表法而得到。在计算当期实现人力资源价值的基础上，可将上述模式予以推广，计算出未来人力资源群体总价值的现值，为企业管理和经营决策提供信息。
　　模式2反映企业中某个别（职位）的人力资源当期实现价值的计算方法。以职位区别个别人力资源当期实现价值具有代表性，比如可反映高级管理人员当期实现的价值、高级专业技术人员当期实现的价值、一般工作人员当期实现的价值和一般工人当期实现的价值等。在此基础上可区别说明某职位上个别人力资源当期实现价值的状况。某职位人力资源当期的投入成本是指为达到或满足这一职位要求对人力资源当期所发生的成本。该职位上人力资源当期使用新增价值是指人力资源当期使用新增价值在该职位上占有的份额。
　　企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的，具有独特的个性，而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。企业一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法，学习及科学理性管理的精髓。另一方面，也要注重东方文化，创建适合中国民营企业特点的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的定位，提高人力资源从业人员的素质，同时运用现代电子信息技术，建立完善的人力资源信息系统，提升企业人力资源管理层次，为企业创造更大的价值。
　　
　　参考文献：
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　　2、彭剑锋.21世纪人力资源管理十大特点[J].销售与市场,2001(2).
　　3、(美)柯林斯.从优秀到卓越[M].中信出版社,1999.
　　4、李勇峰,李世聪.中国特色人力资源当期实现价值计量模式的构建[J].长沙交通学院学报,2001(4).
　　（作者单位：武汉科技大学）

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