浅析全面预算管理
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作者: 邓年国 孟双林
【摘要】 全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一，也是行之有效的管理方法，对企业集团而言，实施全面预算管理具有重要的理论和现实意义。企业集团实施全面预算管理，要以EVA价值增加为导向，健全预算管理组织体系和预算流程，通过价值链和信息化分析方法，以更全面及时的信息促进企业集团管理水平和综合经营实力的提升。
【关键词】 全面预算管理 EVA 价值链 预算分析
全面预算管理有助于促进企业高效配置资源、有效管控风险、提升市场竞争能力和综合经营实力，因而已成为国际上较普遍采用的一种现代管理手段。近年来，国内一些大的企业集团积极推进全面预算管理并取得了一定的成效，但由于理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，大都还存在认识上的误区，在实践上存在许多操作方面的问题。这些问题的存在使得全面预算管理的作用并未得到有效发挥。鉴于此，笔者就企业集团实施全面预算管理有关问题谈一些个人的认识和思考。
一、全面预算管理的内涵
全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算最终反映的是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理具有全面控制和约束力，是一种集事前、事中和事后监管为一体的有效的现代企业控制手段，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。
全面预算管理的核心在于全面二字上，它具有全员、全额、全程的特点。所谓全员就是企业全体员工通过对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源用透明的程序进行配比，从而最大限度地调动员工的工作积极性，达到企业资源的有效配置和利用。所谓全额是指预算金额的总体性，是根据企业发展战略制定的合理利润目标，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算，它必须真实地反映企业所有业务活动，并为业绩考评提供依据。所谓全程是指通过预算的确定、执行、监控、考核与评价，实现对企业经营活动的全面计划、组织、协调和控制。
1、全面预算管理是一种系统管理
它具有将企业的分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用。全面预算管理是为实现整体目标最优的一种系统性管理，体现在全面预算管理内容体系上的系统性和方法体系上的系统性。一方面，全面预算管理的对象涉及企业人、财、物各个环节，通过不同层次的责任预算体系以责任网络的方式系统地规范企业各个部门、各个环节和全体人员的目标责任，从而实现全员管理；另一方面，全面预算管理要通过预算编制、预算调控、预算考评等环节的循环，来实现事前、事中、事后的全过程管理。因此，系统性的全面预算管理有助于提高企业管理水平和决策能力。
2、全面预算管理是一种战略管理
全面预算管理应该是一种战略管理。一方面，预算目标的定位和预算模式的选择本身就体现了不同类型企业的战略重点和不同的竞争战略，如红塔集团针对行业的特点和企业的实际，选择了以目标利润为导向的全面预算管理模式；另一方面，预算可以进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。
3、全面预算管理实施的关键在于确保预算的控制力度
全面预算管理实施的关键在于要使预算真正成为企业的“硬约束”。一方面，准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的；另一方面，预算的准确性和预算控制力度具有相互的影响作用，除了预算方法和环境的因素外，预算执行的随意性也是造成“预算准确性差”的重要原因。我们应该意识到，预算目标既是企业生存与发展的基本保证，又是对预算责任人的要求。市场经济的特点决定了外界环境的变化会随时发生，企业要在多变的市场环境下求得生存和发展，必须克服各种事先不可预见的困难，尽量不改动预算目标的做法，可迫使预算责任人正视市场竞争的残酷。
二、EVA指导下的全面预算管理
作为绩效评价指标，EVA具有战略导向功能，在考虑资金成本、风险等因素的基础上，调整传统会计处理，EVA客观地反映了公司价值。作为一种管理理念，EVA具有行为引导功能，可以促进部门职能协同，规避石油企业多层级管理下执行经理人的短期行为。EVA克服了传统财务系统的复杂和混乱，为企业目标制定、战略评估以及投资决策、经营决策、绩效评估、激励提供了统一的标准和目标。EVA追求公司价值增加的理念，通过考虑资源的成本、平衡风险与收益的关系中得以体现。秉持这一理念，管理者会综合考虑长远期效果和各部门、各分支机构的综合效应，更合理的配置资源。部门负责人不再以本部门单项经营、生产、技术指标为目标，而是考虑以本部门的EVA增加为目标，促进部门间协调与沟通。
EVA指导下的全面预算管理首先要以EVA为导向，对组织结构和部门职能按业务协作、功能整合为原则进行深刻变革。财务部门必须协助其他部门从财务角度、使用财务分析方法来识别哪些经营活动创造价值，哪些毁灭价值，哪些项目应当投资，哪些项目要极力避免。
EVA指导下的全面预算管理要优化预算的资金投向。通过财务分析方法寻找EVA价值最高的业务活动或投资活动。通过弹性预算，确保预算按照“产量―工作量―费用”顺序编制，并实现三者的合理匹配，避免不合理的成本压缩。“基础产量――弹性预算”的编制路径，从预算编制方法上，开启了预算增值的大门，奠定了增值功能实现的基础。同时还要深化预算控制，实现预算的增值功能。
三、全面预算的制定和执行
全面预算管理的制定应该采取弹性制定法，为加强预算的执行力，必须对下达的各项成本费用事项进行严格的控制、检查，确保预算事项得到有效执行。一切调整事项，必须经预算管理最高权力机构批准，并有相应的资金来源支持，否则不予执行和考核认可。预算监控必须渗透到各个业务过程、各个经营环节，覆盖所有部门和岗位，不留任何“盲区”，减少预算执行中的偏差，保证预算目标，实现增值。充分利用现代信息技术，把费用控制前移，利用资金审批，控制费用的发生。对经营性付现项目，先有资金预算，再有费用预算的控制程序，从资金上杜绝预算外事项的发生，而不是预算外事项发生后，补充调整费用预算。
严格预算调整，促进价值增加。企业的预算一经确定，就要严格执行，不能随意更改。应当严格界定预算的调整范围、调整权限与流程。确需调整预算时必须在详细预测其影响和逐级报告的基础上，在预算调整事项不偏离企业发展战略和实现经济效益最优化目标的前提下，经预算管理委员会审核批准后下达执行。
四、预算分析
1、价值链分析法
价值链分析法，是指把企业整体活动进行分解，分析单个活动及其相互之间的关系，来确定企业何处可以降低成本、增加企业价值。价值链分析，重点分析预算的潜力空间，为预算编制提供更加切合实际的信息，促进预算的进一步优化，即分析供、产、销价值链，从而找到降低采购和销售成本的潜力。例如，采取集中采购，增强合同的谈判力，确保供应商及价格的稳定性；外部成本内部化的产业链延伸空间；分析强大的物流配送系统的整合潜力。
进一步优化投资预算和费用预算，挖掘投资环节价值空间。对于生产企业还要分析生产价值链，掌握边际成本发生和增加的原因，寻求成本控制和成本降低的对策，通过分析的精细化，促进生产决策精细化，进一步优化预算。
2、预算分析的信息化工具
由于业务的多样性，预算分析工作必然是多维的数据分析，如销售收入的数据是由产品、渠道、客户、区域、时间、部门、人员等多个角度定义的。在对销售收入的预算或实际发生的数据进行分析的时候，分析人员可能会关心按产品、渠道、客户等各维度汇总的销售收入，或者按照不同的维度组合进行数据查询。一些好的财务软件或者大型信息系统是建立在一个多维度的数据模型上进行预算分析的，可对已有的预算和实际发生的数据进行灵活、快速的多角度分析、查询，而不需要通过定义复杂的报表或公式来对数据进行展现。在预算分析中，这些系统可支持多维数据分析，可以灵活、快速地完成各种数据分析、查询操作。
完善的全面预算管理系统不但要为操作和管理层面的人员提供管理和分析功能，还要能够为管理决策层提供直观的、易用的数据分析与界面展示，能够动态显示预算的关键性指标数据及指标的实际执行情况，并能够针对特定指标钻取到明细的业务、财务数据。预算管理系统有企业门户，可提供完美的管理信息门户解决方案，为企业的高级管理人员提供一个友好、易用、直观的信息分析、决策信息查询的信息门户，使之成为管理人员获取决策信息的信息入口。管理信息门户的设计突出界面简洁、简单易用、报表层次和信息清晰、信息量大等特点，符合管理层的使用习惯，不需要任何培训即可使用，绝大多数情况下不需要任何输入即可获取信息，范围上涵盖主要财务、业务信息，可让管理层从宏观上及时掌握真实、必须的信息以便决策。
总之，通过全面预算管理系统，可有效提升企业战略管理能力，为经营者提供有效的监控与考核手段，有利于高效使用企业资源，有效管理经营风险，利于收入提升及成本节约，从而提高企业的整体竞争力。
【参考文献】
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（责任编辑：胡冬梅）
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