企业成本管理之我见
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作者: 王俊彦
成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为成本管理的每一个关键步骤提供战略性有效信息。以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。随着中国经济体制改革的深入发展，市场竞争的日益加剧，现代企业的成本管理工作已纳入重要日程。
21世纪初，我国工商企业面临着企业经营环境的变化以及信息技术快速发展的新形势，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，已经越来越不能适应管理与竞争的突变方式，因此成本管理的改革与升级也就日益成为呼声最高的核心问题，也正由此，企业成本管理这个管理理念被引入了各个领域。但是。相对于国外比较成熟的成本管理研究来说，不论从理论的层面还是从实践的角度，我国的各个企业在这个方面还是比较薄弱的。因此。要大力开展企业管理体系中的应用研究。以便更好地为企业的蓬勃发展提供强有力的管理支持。
一、成本在企业管理中的作用
1 体现企业补偿生产耗费的尺度是产品成本。为了保证企业再生产的实现，生产产品的耗费都必须通过销售收入得到有效补偿。这一生产耗费补偿份额的大小，要以成本这一尺度来衡量。因此，企业要正确计算成本，并据以确定从产品销售收入中补偿的数额，以保证再生产的不断进行。
2 反映企业工作质量的综合指标是产品成本。产品成本反映了企业在生产经营中的各种耗费，企业劳动生产率的高低，机器设备利用的好坏。原材料、燃料、动力消耗的多少，产品质量的优劣以及管理水平的高低等，都会在产品成本中表现出来。成本可以综合地反映出企业各方面的工作质量以及企业的管理素质，利用成本指标来考核企业，可以促使企业挖掘内部潜力，降低各项消耗，提高企业管理水平和企业经济效益。
3 制定企业产品价格的重要依据是产品成本。企业产品价格是价值的货币表现。而商品的价值是由产品成本、税金和利润三部分构成的。因此，在确定产品价格时，一般在产品成本的基础上加上适当的利润和税金，以保证企业能补偿生产中的耗费。并取得一定的赢利。
4 确定企业经营决策的重要因素是产品成本。企业产品成本水平的高低。直接影响企业赢利的多少和产品竞争能力的大小。企业在确定发展规划、产品结构和经营方式等项决策，以及组织实施全面预算管理和财务预算时，需要以产品成本水平作为考量的重要依据。
二、企业传统成本管理的不足
在传统的成本管理方式下。企业各部分的运转是被划分成不同的部分进行组合的。物流成本的计算、管理与控制分块进行，无法对成本进行权衡和控制。
1 传统的企业成本管理目标仅集中于成本本身，只是片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，进行企业成本的管理。是一个以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，往往过分追求“成本最小化”，可能引发成本管理措施和企业战略选择之间的相对矛盾。
2 传统的成本管理方式主要依靠对企业内部活动的分析，为管理者提供成本信息，寻求降低成本的方法和措施，对外部环境的变化因素认识不足，对企业外部环境的价值链研究不够。是一个比较封闭滞后的内部决策支持系统。
3 传统的成本管理方式缺乏衡量和考量的依据。随着企业的发展壮大，必将面临复杂多变的市场环境和更大的生存发展风险，有些企业为了寻求更好的生存环境和发展空间，提高经济效益和社会效益，重视业务发展环境，忽视了风险防范措施，在发展业务中缺乏必要的审慎，增大了风险防范的成本。
4 传统成本管理方式缺乏控制能力。在成本信息交流、反馈以及监督评价中，传统的成本管理方式过分依赖现有成本会计提供的信息，重视有形成本动因。忽视无形成本动因，不能完整地反映新形势下企业的经营活动及战略思想。
在实际操作过程中，传统的成本管理，还存在着规模效应不明显、相关成本控制技术不成熟、成本整合利用率低等缺点。面对着激烈的竞争与挑战，这些缺点是很难维持原有的企业管理格局的。
三、成本管理在实践中的应用
在企业的经济活动中，成本管理是企业管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的目标。
1 每一种成本运营从其最初的开展至最终完成过程中，要经过无数个相互联系的制约环节，这种作业链既是一个成本得以最优化的过程，同时又是一种价值形成和增值的过程。通过对内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析，来逐步达到对市场的拥有，以取得成本优势。
2 定位分析在企业经营活动中可以分解成成本的领先分析、差异领先分析、目标集聚分析、生命周期分析和整合分析。这五种定位分析，侧重点各有不同，所以可利用度、可扩展度、联带效应幅度存在差异，这种差异不是我们进行取舍的标准，而是我们在综合运用过程中安排比例的参照。国内众多成功的企业，在运营过程中都或多或少利用这种定量分析。在成本的管理中实现飞速跨跃，使企业取得了良好的经济效益和社会效益。
3 成本动因就是采用战略规划对无序的成本浪费进行规整，它包括两方面，一是微观层次的与企业的具体成本运营作业相关的成本动因，二是战略层次上的成本动因。成本动因分析超跃了传统成本分析的狭隘范畴(企业内部)和少量因素(成本要素)，而代之以更宽广、与战略分析相结合的方式来分析成本。成本动因对成本的影响比例比较大，可塑性强。从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。成本动因在实际应用中，先是通过数据收集系统进行数据的收集，再由信息管理系统将所收集到的信息进行整理分类保存，这两个阶段在现代企业中几乎是必不可少的，最后一个阶段则是各企业根据自身条件所设数据的分析，也就是主要成本动因的归整，国内外各个企业在这个阶段所采取的标准与方法不尽相同，但是核心思想都是一致的，那就是将影响企业成本的关键性因素找出来，进行全面的分析研究，找出它规律性的运行轨迹，以最终转化成为符合规律、切实可行的运行状态。在企业良好经济基础稳定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以不断增强各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本，提高企业的经济效益和社会效益。
(编辑／永安)
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