浅析人力资源管理与开发
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摘要:在分析当前供电企业人力资源管理现状的基础上,结合企业实际,提出了供电企业人力资源管理与开发的对策,着重从人才选用、人才鼓励、人才培养、人才评价四大机制创新方面进行了研究和探讨。
关键词:供电企业;人力资源;管理;创新;开发
供电企业人力资源管理创新机制探索
要改变当前供电企业人力资源管理面临的现状,必须牢固树立“以人为本”的思想,坚持“人才资源是企业第一资源”的思想观念,创新人才选用、人才激励、人才培养、人才评价四大机制,加大人力资源开发和管理力度。
1.坚持学历和能力并重,创新人才选用机制
学历是一个人学习经历的一种证明,其认定标准依据学历证书;而能力是一个人智商和情商的综合体现,需经实践来验证。相对能力而言,学历由于容易被辨识,往往作为人才选用的主要依据。供电企业的行业特性决定企业选聘人才主要看专业、看学历,而轻视了能力的验证。要想客观真实地引进人才、使用人才,必须坚持学历和能力并重,创新人才选用机制。
(1)把好人才进口关。供电企业现有进人渠道较为狭窄,人员引进主要来源于高校应届毕业生。这就需要企业认真进行人才需求预测,充分利用网站、报刊、杂志等媒体发布招聘信息,确保招聘的生源及质量。在招聘过程中,可参照国家公务员选拔考试模式,全面推行“阳光”招聘,加大笔试、面试的考核力度,特别要注重能力的测试和考核,真正做到以才引人,实现企业用人从“照顾子女型”向“企业按需型”转变,确保当前供电企业急需的电力类专业人才能够引得进来。
(2)把好岗位配置关。实行岗位动态管理,建立以公开、平等、竞争、择优为导向的用人机制,健全合理的内部竞聘上岗制度,构筑“能者上,平者让,庸者下”的充满生机和活力的用人格局,促进企业由固定用工向合同用工、身份管理向岗位管理的转变。要充分考虑每个职工的专长、兴趣、爱好、性格等因素,因人而异,因地制宜,把每一名员工安置到最适合的岗位,真正做到“岗位要求与个人能力相匹配、个人进步与企业发展相统一”,实现企业人力资源配置的最优化。
(3)把好人才流动关。要针对供电企业生产一线岗位缺员的现状,建立合理有效的人才流动机制,通过实行基层边远地区岗位津贴,明确企业新进员工基层工作期限,城区与边远岗位定期轮换等措施,鼓励辅助岗位人员向生产一线岗位流动,鼓励富余单位人员向缺员单位流动,加大生产一线人员的配备力度,确保生产一线岗位人员足额配备到位,以满足正常生产、经营工作的需要。
2.坚持物质和精神并重,创新人才激励机制
物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型,是相辅相成、缺一不可的,只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质激励都是片面和错误的。在激励中一定要坚持物质激励与精神激励相结合的方针。
(1)合理利用物质激励。IBM公司有句名言:“让工作业绩来说话”。员工价值的体现与薪酬的高低完全取决于工作业绩。分配的本意并不是简单地把工资奖金平均分配到劳动者身上,而是以有限的资金,激励职工的劳动积极性,从而提高企业的经济效益。供电企业作为国有企业,要改革现行的工资制度,建立内部模拟市场,积极推行主网职工一岗多薪制、经营者年薪制、高级人才协议制、基建企业项目制、修造企业计件制的多元化分配方式,大力推行员工绩效考核管理,充分发挥薪酬的最大激励功能。通过加大绩效考核力度,实行工效挂钩,优化工资结构,逐步减少技能工资份额,加大绩效工资比例。要重实绩、重贡献,努力实现工资待遇向优秀人才和关键岗位倾斜,通过提高岗级、实行人才津贴等手段,切实提高高技术、高技能人才待遇。
(2)注重利用精神激励。过于强调物质利益,会使职工的自我意识不断膨胀,个人欲望逐步升级,从而产生自私自利、见利忘义的思想,不能真正调动职工的工作积极性,难以起到良好的激励效果。因此,在满足职工物质利益的同时,还应以精神激励来升华职工的思想,激励职工的行为,给他们以强大的精神力量,使之有目标可奔,有方向可寻。精神激励的方法有多种,可以有效地利用精神的内在激励,努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围;可以充分尊重职工的民主权利,鼓励他们积极参与民主管理、关心企业生存发展,提出合理意见建议,增强职工的主人翁意识;可以充分认可他们的工作业绩,加大奖励和惩罚力度,加强对先进人物、典型事迹的宣传,不断激励先进,鞭策后进,最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性;可以健全完善干部选拔任用工作机制,搭建职工学习成长的平台,为职工个人的进步、发展提供公平竞争的机会;可以实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路,让每一位职工都能够在企业实现自身的价值,促进职工与企业共同发展等等。
(3)不断改变激励方式。要合理选择激励的时机,准确掌握激励的程度,要做到恰到好处,不温不火。人的需求是多变的,当低层次的需要满足后,就会上升到较高层次的需求。一般来说,高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作和发展的机会等精神方面的追求,而一般职工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此,激励的形式不是一成不变的,而是因人而异,针对人员不同、时期不同,不断改变激励方式,适时调整激励的方向。
3.坚持理论和实践并重,创新人才培养机制
供电企业受体制和机制的约束,员工总量过大,人员素质相对较低。在现有体制下,要想建设一支思想素质好、行业作风正、业务水平高、组织纪律强的一流职工队伍,必须坚持理论和实践并重,创新人才培养和培训机制。
(1)创新多梯次的人才培养模式。根据企业发展的需要,着眼长远、立足当前,制定科学的人才培养规划,有计划地培养不同层次、不同类别的人才。要大力实施“重要人才重点培训、优秀人才加强培训、紧缺人才抓紧培训、年轻人才经常培训”方案。既要培养一批企业高层领导人员,也要培养充足的中层管理队伍,还要培养遍布供电生产经营各类岗位、数量众多的技术能手和各类标兵,形成一个初、中、高逐级提高的梯次人才链,实现人才的可持续、协调发展。
(2)创新多样化的人才培养方式。当前人才培养过多强调培养的共性要求和整齐划一,培养出的人才缺乏个性和“棱角”,实践能力和创新能力不强。因此,人才培养必须认清人才生理、智力、才能、文化背景存在的个体差异,调整人才培养的方式标准,培养善于实践、勇于创新的新型人才。要对传统培训以课堂教学、教师传授、理论知识为主的教学模式加以改进,注重实践锻炼,采用师带徒、互动式、体验式、研究式、案例式、情景模拟法、户外拓展训练等生动活泼的教学方式,丰富培训形式,激发学员学习的兴趣,切实提高培训的针对性和实效性。
(3)创新多元化的人才培养内容。要以掌握新知识、培养新素质、提高新能力为目标,构建经营决策、企业管理和生产技能交叉融合,集组织、管理和技术于一体的多元化培养内容体系,全面提高各类人才的政治理论、技术技能和身体心理素质。素质培养方向从单纯满足工作需要向适应长远发展转变,素质培养结构由单一型向复合型人才转变。
4.坚持业绩和品质并重,创新人才评价机制
当前,供电企业之所以存在着人才紧缺和人才浪费并存的问题,重要原因是缺乏一整套科学的、具体的、可量化的人才评价体系标准,企业的人才库建设相对滞后。因此,必须根据德才兼备的要求,从规范职位分类与职业标准入手,建立以业绩为依据,由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价体系,健全完善各类人才库,打通人才成长成才渠道。
(1)把握人才评价的标准。要根据岗位性质、工作特点,对各类人才评价标准进行细化、量化,着力体现人才评价工作的科学性、系统性和可操作性。一是对领导人才的评价重在群众认可,逐步建立以基本素质、岗位胜任能力为主要内容的领导人才综合考核评价制度。二是对技术人才的评价重在业内认可,要突出实绩、弱化学历、年限等因素,逐步建立起个人申报、社会评价、单位聘任相结合的专业技术人才评价机制。三是对技能人才的评价重在技能、业绩和知识,依照国家职业标准,对不同类型的技能人才,采取社会化考评等不同的评价方式。
(2)打牢人才储备的基础。加大供电企业经营、管理人员,技术技能人才省、市、县三级人才库建设,并制订各类人才管理办法,明确各专业、各工种员工进入人才库的标准,明确入选人才库成员相关待遇,做好人才库成员选拔工作,始终保持充足的人才储备,为企业选人、用人提供科学的决策依据,促进人才库成员快速成长成才。
(3)打通人才成长的通道。大力开展专业技术任职资格评审和职业技能鉴定工作,着力提高企业人才密度和高技能人才比例。同时,通过组织首席员工评选、劳动技能比武、专业知识竞赛、员工才艺展示等各种活动,并同优秀技师、技术专家能手评选等有机结合起来,充分发挥人才辐射影响力,打通职工成长成才第二通道。
参考文献:
[1]余凯成.人力资源开发与管理[M].企业管理出版社, 1997.
[2]丁泗维.人力资源与企业管理[M].广西人民出版社, 2004.
[3]华莲君.激励与创新[M].经济科学出版社, 2006.
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