浅谈建筑企业人力资源管理

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　　人力资源管理在中国古代的形式可粗略解释为工官制度，工官制度主要是掌管统治阶级的城市和建筑设计、征工、征料与施工组织管理，同时对于总结经验、统一做法实行建筑“标准化”，也发挥一定的推动作用，如《营造法式》的编著就是工官制度的产物。“工”这一词首先见于商朝的甲骨文卜辞中，即当时管理工匠的官吏。《周官》与《左传》也都载周王和诸侯设有掌管营造工作的司空。自此以后，各个朝代都因袭这种制度，在中央政权机构内设将作监、少府或工部，管理皇家宫室、坛庙、陵墓、城堡以及水利等工程的设计、施工，成为不可缺少的政务部门之一。由此可见在中国历代国家机构的组织形式中，建筑事业与工官制度占有重要的地位。在知识和人力资源正在成为转型中国社会经济创造财富的要素中最基本、最有效的生产要素的时代中，在国家对人才工作的不断重视、相关人事制度逐渐完善、用人观念和体制逐步改革的情况下，建筑企业应该怎样建立自己的用人体系，适应市场环境的变化，促进企业的有利发展？
　　一、建筑企业人力资源管理现状及存在的问题
　　就大多数建筑企业而言，其人力资源的组成是比较复杂的。施工企业的人力资源在其布局上呈现分散明显、流动性强的特点。
　　1 、对人力资源管理的认知程度不高
　　大部分建筑企业从事具体建设工作，闲余时间少、知识学习较单一，还在用传统概念定义“人才”，普遍认为人才就是指技术工人，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术工人，这种狭隘的人才观，使企业形成一种对技术工人的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，使企业难以获得长期稳定的发展。
　　 2、人力资源管理机构设置不合理
　　在大中型建筑企业一般都设有专门的人事部门和组织部门, 但多数建筑企业机构分散、职能重叠的现象较多；而小型建筑企业则没有人力资源管理部门，仅由一个或几个投资人负责。一是人力资源管理仍然停留在传统的事务性人事管理水平上，还没有上升到对人力资源的咨询技术的应用和开发等管理层次上。二是人力资源管理缺少近期目标和长远利益的设计。既没有洞察企业的经营走势,对人力资源活动没有结合本企业的生产目标进行动态策划,更没有设计本企业人力资源管理的阶段性目标。如对本企业在什么时期需要配备什么样的人员没有作出分析；对人员的配置只是盲从性听随各部门的报告等。
　　3、管理人员配备不合理
　　很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺少专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。因为入世后企业的竞争表面上是人才的竞争,但实际上却是人力资源管理优劣的竞争,这就要求有一支专业化的高素质人力资源管理队伍。
　　二、针对于建筑企业人力资源管理给出的建议
　　人力资源管理涉及到人的思想与心灵,不可能用一个标准指标或用一个固定框框对待所有的人,只能通过更多的理性分析来对待人力资源管理问题；同时人力资源管理所产生的效益是无形的、潜移默化的,是通过物质形态表现出来的,所以企业人力资源管理应被视为一种长期性、动态性、战略性的管理工作,并将人力资源管理与企业的经济效益紧紧结合,促进建筑企业的发展，达到企业增值、员工增收的效果。针对以上存在的问题给出以下几点浅显建议。
　　（一）、提高人力资源管理的认识程度
　　1、建立正确的人才观念
　　建立全面的人才观。建筑企业从狭隘的人才观建立全面的人才观，从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。在人力资源界颇有威望的专家王继承谈到目前有三种对人才的界定：一种是传统的国家对人才的界定，主要依据学历、职称、职务级别等进行的划分；第二种是稍微宽泛一些的人才概念界定，如一些地方政府或行业为吸引某些特定的高级操作技工等制定的标准；更宽泛的第三种人才概念则是市场化的认定标准，即如果用工单位尤其是市场化运作的企业给予某个员工显著高于社会平均薪酬的待遇，则政府也应该为企业认可的人才提供各种相应的人才服务。技术人才对企业发展的成败当然很关键，我们确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新，但这种情况时有条件的，它并不发生于大多数企业，多数情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业运营中一个重要的方面。建立全面的人才观是建筑企业吸引人才的基本前提，企业要结合王继承对人才的界定，主要应建立两种人才观：第一 人才是多样性的，同一单位都需要不同的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。第二人才是多层次性的，各种人才居于企业组织的不同层次。根据员工的薪酬级别来进行分类管理，而不单纯依靠学历、资历、证书等来管理，将本企业的管理人才分为管理部门级的人才、管理企业级的人才、跨国管理级的人才来分类进行培养发展。全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性的招用切实需要的适用人才。
　　2、认识人力资源管理的重要性
　　要想提高建筑企业人力资源管理水平，使之发挥促进企业发展的作用，建筑企业要加强对企业人力资源管理重要性的认识，同时应在企业内部建立起科学系统的人力资源管理制度。作为现代建筑企业，应当充分利用计算机管理信息系统，对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理，对企业的人力资源进行分类，确定出待开发、培养的以及急需引进的人才，并制定出对企业人力资源的评价标准体系，注意及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息，建立起流畅的企业人力资源管理信息网络。目前我国建筑行业专业技术人员网络信息管理库已建立比较完备，上至国家级规划设计师、项目经理、注册造价师，下至最基础的建设工程技术员都能够在网上查询，使得人力资源管理为企业选择、培养、使用人才提供依据安全可靠的信息资源。
　　（二）、设置合理的人力资源管理机构和人员配备
　　1、设置合理管理机构
　　建筑企业人力资源管机构应涵盖企业人力资源管理的所有部门，包含人事管理、考勤管理、绩效考核、素质测评、薪资管理、工资奖金、招聘管理、培训管理等部门。
　　2、设置合理人员配备
　　为了更好地制定、贯彻人力资源管理制度，企业要加强培养专业化的人力资源管理队伍，可以对现有的人事管理人员进行专门的培训，或者引进部分经验丰富的人力资源管理专业人员。人力资源管理人员,如果不能有效地提升自我的专业能力,从以往的行政支援人员转化为策略性筹划及执行者,为各职能部门提供企业内部加值服务,就无法对企业有更多理解,无法选择到适合企业的人力资源策略,因而要重建人力资源管理人员自身的知识体系。
　　首先，人力资源管理人员要多方面了解建筑企业施工生产、经营开发、企业使命和企业文化等，做好人力资源规划：对人员需求量的规划，包括对干部升迁的规划，技术人员所占的比例的规划等等。一年后公司需要多少人，三年后，需要多少人，人是逐渐增长还是到一定的高峰降下来，这些都要由人力资源总监在企业总体的战略规划中提出人力资源的规划。比如说，当人力资源总监预测到建筑企业所处的行业会有萎缩，那么人力资源总监就要在此之前做出人员的调整，把对用工量影响最大的这部分业务部门的人员提前做好阶段性规划。退休、转岗，一些劳务工程可以选择外包，这样在市场萎缩周期到来之前，就可以完成对企业人力资源配置的调整，最大限度地规避风险。否则，一旦业务量下降，带来的人员安置压力具有刚性，不可能马上减少，企业的成本就会增加，相应的，利润就会减少。反之，如果业务马上要形成高峰，人员却没有跟上，即使匆忙中招到人到岗了，因为业务的不熟练，也会给建筑工程的质量、企业的信誉造成损失。所以，人力资源总监一定就要应对这些变化的临时措施，要掌握临时人员的信息，包括临时的施工队、临时的设计公司，当企业人员的高峰和业务的高峰有差距的时候，人力资源部就会提供备用人员、体制外的人员来应急。
　　其次，人力资源管理要懂得如何合理配置人才。人力资源管理最重要的就是将合适的人放到合适的岗位上，说起来简单，但对于建筑企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有巨大的差别，有的人也许适合于办公室工作，有人也许适于管理岗位，而有的人在施工一线从事技术工作能够发挥专长。如果各尽所长，对建筑企业的发展显然有利，相反，即无法完成组织的既定目标，又会使员工心中不满，降低了工作效率，实际上就是人力资源管理的失败。解决这一问题，就要合理配置人才，将合理的数量、专业配到合理的岗位，就像施工员就是管建设现场施工，项目经理管好“七大员”外还要抓好项目全程，建筑企业老总管全盘。
　　再次，人力资源管理人员必须获得同事及其它部门员工的信任与尊重,能直接让其它部门的主管了解人力资源管理部门的工作内容：在职能管理层级上，人力资源部门将是企业中的战略级部门，参与到企业发展规划和重大的事项制订中，而不是单纯意义上的人事管理与档案部门，要参与企业高层的战略规划制定中，并提供合适的人选；在知识管理功能上，人力资源部门将是企业进行知识管理的组织部门，通过建立人与知识剥离的机制，以及企业问题库、知识库以及思想库的建设，不断提供企业的组织智商；在机构人员设置上，不再只是集中在人力资源部门，而是在其它部门设置既懂人力资源管理又对部门业务谙熟的人力资源管理专员，来协助部门及部门的人力资源建设。

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