EVA综合平衡计分卡构建理论探讨
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作者: 郑晓娟
[摘要] 经济增加值和平衡计分卡并不是尽善尽美，二者融合构建的EVA综合平衡计分卡尚有待完善之处，文中结合研究现状提出现行EVA综合平衡计分卡可能存在的缺陷，探讨了将体系静态性向动态性转变，简单因果关系向复杂因果关系转变，从而最终实现EVA-BSC有机融合.
[关键词] EVA；BSC；EVA综合平衡计分卡
一、相关理论综述
1.经济增加值。EVA(EconomicValueAdded，经济增加值)自20世纪80年代被提出，经过二十多年的推广，逐渐被资本市场投资者接受。EVA最初是作为公司价值评估模型提出的，它的出现带来了管理的一场变革，美国StemSmwart公司将EVA与公司业绩评价、激励机制等挂钩，建立了EVA价值管理模式，已经成为目前价值管理领域最有影响力的概念。经济附加值(EVA)计算公式为：EVA=NOPAT-WACCxTC，其中，NOPAT是税后净经营利润，由报告期损益表中净利润经过一系列的调整得到，WACC是企业的加权平均资本成本，TC是企业投入的总资本。EVA的核心是强调资本成本，上述资本成本中不仅包括债务资本，且权益资本也有机会成本，即EVA考虑所有资本的成本，是全面成本。EVA不同于会计利润，而是经济利润的概念。也就是说，只有企业创造的利润超过了所有债务成本和权益成本之后的结余才是真正的价值创造。此理念可帮助投资者了解目标公司在过去和现在是否创造了真正的价值，实现了对投资者高于投资成本的超额回报。更为重要的是EVA可帮助经营者明确了解公司的经营状况并应用EVA分析和管理提高价值创造的能力和水平。随着EVA理论和应用的深入研究，EVA不仅是计算结果，是一个数值，而应该是一个目标，发挥价值导向效果，由此提出建立EVA价值管理体系，且指出管理上引入EVA并不是为了如何精确地计量该指标，需要从管理角度而非会计角度来对待该指标。以避免指标计算误区，使EVA价值管理研究停滞不前。或者EVA价值管理是为了表明EVA是如何引导管理者创造价值以及是否创造了价值，而不拘泥于精确计算出创造了多少价值。
2.平衡计分卡。1992年，美国管理学家罗伯特・s・卡普兰和大卫・P・诺顿在《哈佛商业评论》上首次提出了平衡记分卡的概念。平衡计分卡是一个企业组织的远景与战略转化为一套可供操作的业绩评价指标体系的战略控制框架，从而实现了业绩评价与战略管理的有机结合。它主要从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，其具体依托图、卡、表的形式更直观地实现战略的规划。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡方法的引入打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，其在财务指标基础上加入未来驱动因素，即客户因素，内部经营因素和学习成长因素，可尽量避免企业过分关注一些短期行为而牺牲长期利益。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起综合衡量体系，关注了企业外部和内部利益相关者的平衡。然而平衡计分卡理论也有其内在缺陷。国内外诸多研究认为平衡计分卡方法具有静态性、简单结构、线性因果等劣势。平衡计分卡方法只是提供了一个架构并没有给出策略目标间的因果关系的建立方法，而且策略目标的选取和各指标的目标值的得出也没有理论依据。魏玲等关于平衡计分卡理论的研究认为平衡计分卡若要有效地将战略展开成各维度，甚至每个员工的目标与指标，关键在于必须理清这些指标间的因果关系，而在实际操作中，平衡计分卡只提供了架构，却无建立因果关系的方法。
3.经济增加值与平衡计分卡的区别与联系。上述分别介绍了经济增加值和平衡计分卡理论以及对理论的认识，可以总结出经济增加值具有战略优势，它直观有效体现企业价值，使企业充分清楚认识价值最大化目标。而平衡计分卡具有战术优势，通过将企业战略层层展开至具体指标，有效进行战略实施过程控制，极大提高了企业管理效率，促进企业价值创造。EVA体系中，不仅强调实现价值最大化，同时也强调价值实现过程，即识别价值驱动要素，以此建立指标体系，在这点上，EVA和BSC可谓不谋而合，只是并不及平衡计分卡方法更具操作性。EVA可以直观反映企业经营成果，且EVA内在蕴食了管理价值的所有方面，但不能直观反应经营过程的有效性，比较而言，BSC是一种自上而下的企业战略目标任务的分解与管理过程，十分侧重于对过程的锤炼。因此，结果和过程的辩证统一将EVA和BSC天然联系在一起。
二、EVA综合平衡计分卡研究回顾
胡春秀认为EVA指标仅仅局限在企业财务业绩评价方面，无法反应非财务信息对企业业绩评价的影响，平衡计分卡在传统财务指标的基础上增加了客户、内部业务流程、学习和成长三个方面的非财务指标，由BSC补充后的EVA业绩评价指标体系能更好地对企业的业绩进行评价，即将EVA置入财务方面，构建了EVA与BSC相结合的战略绩效评价指标体系。杨利云针对廊坊啤酒公司业绩评价制度存在的问题，设计丁EVA与BSC相结合的业绩评价体系，试图将BSC作为业绩评价体系主体框架，将EVA作为核心财务指标，将企业战略目标引入业绩考核指标体系，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的评价指标，实现财务指标与非财务指标、动因指标与结果指标的有机融合。雷舰通过以BSC理论为框架、EVA指标为核心，探讨如何构建一个基于价值管理理念的财务分析体系，从而使其真正反映企业价值创造的目标。黎来芳等认为EVA与BSC成功融合的关键在于EVA与BSC中其他指标之间建立起层层的因果关系，并从中找到恰当的价值驱动因素，使企业价值和股东财富的增长真正落到实处，同时使企业的战略和业绩管理找到明确的最终目标，实现EVA与BSC之间的优势互补。综上，EVA综合平衡计分卡研究有比较清晰的脉络，注重从不同角度探索体系构建的细节性内容，包括如何选择评价指标，探索权重的设置，分析指标间的相互关系等。但是上述多数构建模式倾向于简单融合的方式，并没有实现有机结合；另有少数融合模式尝试将指标与企业战略、企业价值衡量标准及价值实现过程紧密联系，实现EVA价值导向的EVA综合平衡计分卡模式。大多数简单融合方式并不易达到预期的实施效果，尚有待完善之处。以下探讨了EVA综合平衡计分卡改进思路。
三、EVA综合平衡计分卡改进探讨
静态性向动态性转变。简单地将EVA作为财务指标融入平衡计分卡而构建的EVA综合平衡计分卡依然具有静态性特征，该模式中目标和指标选择偏重于静态某一点的效果而缺乏对企业实施策略与绩效评价的相对于时间动态变化的关注。由于在企业运行系统中，企业战略目标、具体指标与行动措施之间以及指标与指标、实施措施之间存在一定的动态性、双向影响性，静态性架构势必造成决策者过于关注短期而忽略了长期，进而造成管理者制定并不合理的策略而无法达到优化资源配置目标，所带来的结果也与价值管理初衷相违背。另外，EVA理念蕴含可持续发展观点，企业不仅仅是为了知道当期EVA值是多少，其目的更多的是未来EVA增长，EVA增长才真正表明企业价值。因而EVA综合平衡计分卡的研究思路由静态性向动态性转变，有利于梳理价值创造向价值实现的价值转换机制，帮助企业找到实现未来EVA增长的关键驱动要素和领先指标，并有助于企业系统考虑各方面各层次影响因素而科学合理进行资源配置，最终实现企业可持续发展。简单因果关系向复杂因果关系转变。现行研究中呈现出的EVA综合平衡计分卡比较简单直观，以简单的线性方式展开，且为单向因果关系。而且在企业实际构建自身企业指标体系过程中，一般隐含了假设即假设指标间是相互独立的，在实际应用中，往往也是各部门从自身角度出发提出部门业绩指标，缺乏系统性与相互联系，这也是实际中运用EVA综合计分卡并未达到预期效果的影响因素之一。诸多研究表明：无论是策略层面或具体指标层面，各变量问互动关系并不是单向的因果关系，而是双向的因果关系，变量自身既是因也是果。因此，理论指导实践，在理论研究中就需要将企业运作的系统行为复杂性梳理清楚，简单因果关系向复杂因果关系转变，科学解释企业系统运行机制。
综上所述，经济增加值和平衡计分卡并不是尽善尽美，二者融合构建的EVA综合平衡计分卡尚有待完善之处，文中结合研究现状提出现行EVA综合平衡讣分卡可能存在的缺陷，探讨了将体系静态性向动态性转变，简堆因果关系向复杂因果关系转变，从而最终实现EVA-BSC有机融合，有助于企业构建有效EVA综合平衡计分卡。
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