浅议工程项目成本管理

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　　【摘要】施工项目成本管理对建筑施工企业的生存、发展起着举足轻重的作用；对所确定的施工项目管理对象分有成本预测、计划、控制、核算、分析和考核内容。成本控制、核算为关键。
　　【关健词】施工项目；成本管理；管理对象；内容；方法；措施
　　
　　随着社会主义市场经济的深入发展，我国建筑企业的生产方式和组织结构已发生了深刻的变化，推行以项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本初步形成，建筑施工企业刚开始实行项目成本核算制。本文就施工项目成本管理的构成要素，管理方法作一粗浅的探讨。
　　1 施工项目成本管理的作用
　　我国近几年每年用于基本建设的投资规模都有在1000 亿元以上，但进入21世纪，尤其是我国加入世贸组织以来，国际知名建筑承包商纷纷进入我国的建筑市场院领域，使得竟争本来就激烈的建筑市场的竟争趋向白热化的程度。建筑施工企业面临新的形势，要想站稳市场而不被挤出，使企业得到生存和发展，只有树立苦练内功增素质，加强管理创效益的经营思路。对于建筑施工企业来说就是要对施工项目成本进行有效的管理。
　　施工项目成本是建筑企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值及以工资补偿费形式分中参与施工的所有劳动者消费的那部分活劳动消耗所创造的价值。在施工项目管理中最终是要使项目达到质量优良、工期短、消耗双低、安全好的目标，而成本是这项目标经济的综合反映，所以说施工项目成本是施工项目管理的核心，是建筑施工企业管理的关键工作。
　　施工项目成本管理的水平和结果也可能使建筑施工企业从各种不同的角度折射出施工项目的管理状况及水平，水平高使企业进步发展，管理水平低下使得企业滑坡，所以说施工成本管理是衡量施工项目管理绩效的客观标尺，它为企业考核、奖惩提供了依据，为企业其它内部制度的改革创造了必要的环境条件。
　　2 施工项目成本管理对象
　　建筑产品因其用途的多样性，使得每一单项工程都有有其独特的形式、结构和质量标准，施工时需采用不同的方法，即使是相同的结构和设计，但因施工工程地点不同，会在地矿、地貌交通等方面存在差异，或因施工开工时间隔期差异，会在材料供应上存在调价影响。正因为施工企业有这种单件性生产特点，决定了施工企业项目成本管理对象的独特殊性。确定项目成本管理对象有利于成本计划制定，便于成本控制和核算，能准确地对成本进行分析、考核。一般说来，施工项目成本应一个独立编制施工图预算的单位工程为成本管理对象，一份独立的合同应派设一个项目经理部，这个项目部承担的施工项目即为施工项目成本管理对象，但有以下两种情况，可特殊确定。
　　2.1 施工项目规模大、工期长，由几个项目部共同施工时，可成立一个工程指挥部，但每个项目经理部所承担的项目可分别为不同项目成本管理对象。
　　2.2 同一个建设单位，由同一个项目经理部负责施工，并在同一工程所在地开、竣工时间相适的若干个单体工程，也可以合并为一个项目成本管理对象，但应按工程合同的不同名称逐项注明。
　　3 施工项目成本管理的内容
　　施工项目成本管理是建筑施工企业项目管理系统中的一个子系统，在这个系统中其工作内容主要应包括成本预测、成本计划、成本控制、成本分析等。
　　3.1 施工项目成本预测
　　施工项目成本预测是在工程项目合同洽谈之前，在工程招标过程中的工作，属企业经营范畴的内容，但它是投标决策的依据，建筑施工企业在选择投标项目过程中，往往需要根据项目能不能赢利，利润有多少，对企业会带来那些有利的影响等因素，确定是否对工程投标，这样就要对拟投标的项目进行成本估算，在综合平衡后决定是否参加投标。施工项目成本预测也是施工项目成本管理的重要环节，成本预测是在分析施工项目过程中各种要素对成本的影响基础上，框算出成本水平变化，寻找出成本运动规律，估算出施工项目的实际成本，通过成本预测，为编制成本计划打下了基础，有利于及时发现问题，找出施工项目成本管理中的薄弱环节，从而采用一定的预防措施，达到控制和降低成本之目的。
　　3.2 施工项目成本计划
　　施工项目成本计划是在工程中标后，项目施工实施之前进行的一项工作。施工项目成本计划应由经营部门和项目经理部共同组织制定，施工项目成本计划既体现了成本核算单位降低成本的客观要求，也能反映核算单位降低产品成本的目标，它可作为对生产耗费进行事先预计，事中检查控制以及事后考核评价的重要依据，如果项目在确认后，不进行成本计划，将会使施工项目成本管理从一开始就缺乏目标，无法考核，无法对比核算，结果对生产资料消耗和劳动消耗失去控制，引起成本因素扩大，减少企业效益。施工项目成本计划也是经营计划的基础，在成本计划审定后就可以随时将实际耗费与成本计划指标进行分析，发现在施工过程中存在消耗超标的问题，便于改进和完善，以调动全体职工增产节约的积极性，从而保证目标的实现。
　　3.3 施工项目成本控制
　　施工项目成本控制是贯穿于项目实施的整个过程，它会涉及和渗透到施工项目管理的各项工作，从预算、施工组织设计、新材料和新工艺的推广应用、物资流通、工期、质量、安全、环保、操作人员的技术素质等各方面。由项目部在合同履行的完整过程中对物力、人力和其它费用开支，按计划纠正或所确定的目标成本进行监督，调节和限制，及时纠正所发生的成本偏差，把各项费用控制在目标成本的范围之内。因为项目不是常设机构，它随工程项目建设完成而结束使命，因此在施工过程中，施工项目的成本能否得到降低只有一次机会，没有回旋的余地。只能把施工过程中的人力资源、物力资源等在严格的监控下运作，才能达到控制成本的目的。
　　3.4 施工项目成本的核算
　　施工项目成本核算是在工程施工实施后一阶段到工程竣工决算为止的一项工作，应由项目部在财务部门的指导下实施，它是整个项目管理工作中一项重要内容，是施工成本管理中最基本的职能，离开了成本核算就谈不上成本管理，成本核算在施工项目成本活动中一方面为企业其它施工项目进行成本预测，制定成本计划提出了重要的信息来源，另一方面为本项目对照目标成本实行监控、纠编提供依据，为参与项目施工生产、技术和经营决策提供出可靠的成本报告和相关资料，促进项目改善管理，提高技术，降低成本。同时也为施工项目进行成本分析和考核打下基础，成本核算按成本管理对象，以建筑安装工程费用项目组成的要求设立成本项目，项目经理部主要要统计分类出生产性成本费用中的人工费、材料费、机械使用费和其它直接用于施工生产中的费用，如临时设施摊销、工具使用、试验、材料二次搬运等到费用，而把用于成本对象施工生产中的非生产性费，在成本计算期内分摊进入项目成本。
　　3.5 施工项目成本分析与考核
　　施工项目成本分析与考核是施工项目实施完成或因跨年度项目在年终对项目成本进行综合评价的一项工作。
　　施工项目成本是根据项目成本核算提供的资料对项目成本的形成过程和影响，成本节超的因素进行分析，寻找成本在计划与实际之间的正负偏差，为修正成本计划提供资料，通过成本分析，可以从成本的升降变化现象判断成本实质，增强项目成本的透明度和可控性，为决策成本控制和下个目标的实现创造条件，从中评判出在施工管理项目中影响成本变动的因素有哪些，主要因素有：施工组织、技术措施、管理与操作者素质、新工艺、新材料应用、物资流动及环节、外部环境条件等，这些因素都会引起质量、工期、安全与合同条件相违造成成本升降。

　　施工项目成本考核是施工管理的最后环节，是企业对施工项目经理部进行成本监督的一个步骤，搞好项目成本考核有利于贯彻落实责、权、利相结合的原则，促进成本管理工作水平的提出高，更好的实现成本目标。
　　4 施工项目成本管理的方法
　　现行我国建筑施工企业对施工项目成本构成是按成本的经济性质和国家有关部门规定将施工企业工程成本分为直接成本和间接成本。根据多年的实践，一般工程项目直接成本约占总成本80%以上，而间接成本又与直接成本成正相关关系，因此施工项目成本管理方法主要是针对项目经理部在现场施工生产中的人工费、材料费、机械使用费以及其它直接费和部分现场管理费来进行。
　　4.1 在项目成本预测和计划阶段
　　首先，由经营部门按照施工图，将工程各个部分核实工程量（要有计算式便于核查）合理套用定额子目及应取费用，得出施工图预算同时完成好工程总造价构成分析，人工费、材料费、机械使用费、现场管理费（估算）各占总造价的比例，列出工料分析表，提出成本预计初步意见，在项目经理部成立后由企业经营部门汇同项目部进行合同及预算交底，技术、质量、安全部门同时做好施工图纸、质量、安全等交底。
　　第二、项目部在接受合同和图纸后，要组织施工人员认真学习，针对本工程特点，编制切实可行的施工组织设计，提出采用新材料和新工艺应用后对成本有何影响或其它添加材料，冬雨季施工采取措施等，列出较详细的工程量清单，较切合实际的确定出目标成本。
　　第三、将上述各项资料在较短的时间内（一般赶在正式开工前）进行汇总、对比、分析，编制出成本计划报给企业相关部门确认，领导审批后下达到项目部实施。在施工项目成本计划中应按分部（项）分别列出人工费、材料费、机械费、其它直接费和现场管理费等。在施工过程中一般情况下对审定的成本计划不作调整，但如遇到顾客对建筑产品特别大的结构或功能性变动，需按先前的办法进行补办调整成本计划（目标），影响不大的现场签证留在工程竣工决算时调整。
　　4.2 施工项目成本控制与核算阶段
　　对施工项目成本的控制与核算可以分价段进行，第一：施工前准备阶段，它包括临时设施的搭设，材料储备，机械设备调运等。第二：施工实施阶段，它可以分为基础施工，结构施工，装饰施工。第三：竣工验收阶段，包括擦洗清扫、设备调试验收、整改。第四：保修期的维修阶段。每个阶段都应对成本进行控制和核算。
　　4.2.1 人工费的控制和核算
　　（1）根据施工图预算中各分部（项）所列定人工基价。以施工进度计划网络所确定的各专业结构数量，拆算到每个月，计算出当月的人工消耗量或换算成人工费单价，这时的人工费单价应剔除属于企业统筹管理的费用（如福利费、养老费、再就业统筹等）。
　　（2）每个项目经理部上报完成的施工任务，应以工程任务单的形式标明所施工的阶段，分部（项）名称，数量：在现场施工人员审定后以计件形式作当月结算，并填写分部（项）实际人工消耗与施工预算对比表。
　　（3）按照劳务承包合同（有内部，有外部），在综合分部（项）工程中的工期、安全、质量、文明施工等相关考核情况下结算当月人工工资，对非生产性的用工，以做签证方式当月结算，列入当期成本。
　　（4）为弥补实际施工中产生的不平衡现象，如前期准备阶段，后期竣工验收和保修阶段对人工支出与预算定额人工出现的差距，需从正常施工阶段借（留）工资，但要经项目经理签字办理借（留）手续。
　　4.2.2 材料费的控制与核算
　　材料费用应分为：第一，实际用于工程项目施工的主材和辅材；第二，用临时设施搭设材料；第三，为工程项目施工的周转性材料；所以，材料成本要分别计列成本。一要控制进口，二要控制消耗，三要控制返工造成的浪费。
　　（1）施工项目经理部各专业施工管理人员应按施工图纸和施工图预算，根据施工进度计划，以单线图、排版图等方法编制分部（项）的施工材料清单，由项目经理审定后交材料部门，制定出月、旬用料计划。
　　（2）对材料进口实行量价分离法即由两条渠道分别进行。材料价格方面：大宗材料一列实行投标报价确定，并签订供货合同，另星材料实行比质比价选定。在量的方面：一是要把好验收关，由仓库管理员与相关专业人员共同对所供材料的质量和数量进行签收，同时做好材料台帐，挂牌标式。二是实行限额领料，由各专业班组指定专人领用，同时及时将所消耗的材料记入台帐。三是及时办理领出而未用完材料的回库工作。四是逐月做好材料报表，进行材料核算。用两算对比，两价对比法，分别计算出价格超（负）率和节约率。
　　（3）建设单位（顾客）供应的材料，一律由材料部门指定专人领用，并视同施工项目部自供材料进行管理。
　　（4）周转材料应按预算图中周转材料使用费合理分拆到每个月，对项目施工新添的周转材料按估算的周转次数加耗用系数逐月分摊列入成本，并做好对比。对租赁周转材料以租赁费分摊到每个月列入成本。
　　（5）施工过程中的设计变更，材料代用及现场签订增（减），由项目经理部依据有权单位确认的手续，防止由此面产生追加（核减）材料的规格、型号、数量，经项目部复核后进行材料供应的调整。
　　（6）为核实现场材料的实际耗用，正确反映报告期的材料实际成本，项目经理部应在规定期限内组织办理现场假退料手续，以调整项目成本中的材料费。
　　（7）对前期所用于临设的材料，按材料管理的办法，统计列入其它直接成本。
　　4.2.3 机械使用费的控制与核算
　　（1）项目经理部应以成本计划中的机械使费为限额，在施工技术部门和设备管理部门指导协作下，编制既经济合理又能满足质量、工期、安全要求的机械使计划。实际使用时应及时办理签字手续。
　　（2）设备管理部门应以项目为单位，建立项目施工机械使用台帐，完好率统计台帐，编制对设备管、养、用、保、修的经济责任制下达到项目部，按月编制包含折旧、大修理基金、经常维修费在内的机械台班租赁结算表，由施工项目经理部列入当期成本。
　　（3）项目经理部应指定专人负责机械运转台班记录，及时办理报停手续，做好停修记录台帐，项目部应将机操、维修人员的报酬与机械台班运转实际挂钩，提高机械使用率减少维修率。
　　（4）使用向外租赁的机械应按当月实际租赁费计入项目机械费成本。
　　4.3 施工项目成本分析与考核阶段
　　4.3.1 施工项目经理部逐月对所形成的成本报表运用“指标对比分析法”，将实际完成成本与成本计划对比，以检查计划的完成情况，分析完成计划的积极因素和影响计划完成的消极因素，以便及时采取措施，保证目标的实现。尤其是对节（超）率大于预期比例的费用，要进行重点的分析，辨别其真伪。企业成本管理部门可用对比法将实际指标与上期实际指标对比，指导、纠正施工项目在成本管理上的方法，提高施工项目成本管理水平。此外，还可以以成本计划（预算）数为基础，运用因素分析法弄清各种因素对成本形成的影响，理出各因素之间的关系，抓住主要因素，采取的有力措施。
　　4.3.2 按工程分部（项）对直接成本中的各项费用分别进行分析，如人工费的节（超）是因工程量的变动，还是非生产性用工变化；材料费节（超）可分别按价格变动影响和消耗数量的影响来分别计算分析。周转材料主要计算周转率和耗用率，机械使用费节（超）可分别计算机械完好率和利用率。
　　4.3.3 施工项目部以当月施工项目实际完成成本是否在控制成本计划目标之内，对各责任人员的岗位职责的执行情况等进行考核。考核采用评分法进行，与当月的报酬挂钩，要制定相应的奖惩条例，做到责、权、利相对应，促使人人都来关心和努力做好施工项目成本管理工作。企业成本管理部门在报告期间内对项目经理进行评分考核，对照成本计划目标和合同的履约情况综合进行评判，对优秀的进行嘉奖，对不能履行好成本管理或严重违约的项目经理应取消其项目经理资格。

　　5 施工项目成本管理的措施
　　就施工企业而言,大家虽然都知道成本管理的重要性，但在实际施工项目成本管理过程中易产生和出现的问题主要表现：首先在企业相关部门和项目部往往对成本管理没有真正的给予足够的重视,这集中体现在成本预测和计划阶级,一般工程项目从中标到项目部组建后,即忙于施工前的准备工作,到成本计划搞好,工程已经施工了一个阶段,这就失去了成本预测和计划的作用。有的企业为了能迅速的列出成本计划将中标的价格略作调整后作为施工项目总成本计划下达到项目部，这就很难保证成本行划的准确性，降低了成本标准，其后果危害性很大。其次，企业成本管理制度不严，有的企业以包代管，既使有了制度也没法执行，企业对项目部成本管理职责不明，主要体现在成本控制和核算阶段中对材料进出口关和人工消耗审批时随意性大，主断极易造成成本控制失调反映不实，再次，企业对项目部考核不细，信息反 不及时，成本管理者素质不高，这主要体现在成本分析和考核阶段这将会影响企业的经营活动和影响项目人员的积极性。为此可采取以下措施：
　　5.1 要建立企业成本管理制度，它应包括材料进出口管理制度，定额人工消耗管理制度，制定成本管理责任考核办法，责任一定要落实到岗位，编制成本管理工作程序，将施工项目经理部管理人员成本的报酬与成本管理实效挂钩，迫使施工项目部全体成员对成本负责。
　　5.2 设立专门的企业成本管理部门，由成本工程师负责对施工项目进行成本预测和计划工作的制定。由于建筑产品的特点，有别于其它工矿企业的产品在成本预测和计划时，既要做到准确又要及时，可以想象没有专门的部门和人员是很难完成这项工作的。
　　5.3 加强各级管理人员成本培训，使施工项目管理的全体人员掌握成本管理程序和实际操作，提高施工项目成本管理水平，同时加强施工项目基础管理，对工期、质量、安全、物资供应流通、文明施工等，进行科学、经济、有序的安排。
　　5.4 定期向各施工项目公布成本执行情况，通报信息，实行人力、材力资源信息共享。有能力的企业要尽快建立成本信息网络体系，开发成本管理软件，加快成本信息的反 速度，使企业对各施工项目的成本实行动态控制。
　　施工项目成本管理是一项艰苦而又细致的工作，它经过成本预测、计划、控制、核算、分析和考核等环节的运作，构成PDCA循环，即成本设计阶段为成本预测和计划；成本实施阶段为成本的控制和核算；成本的检查阶段为成本的分析与考核阶段，最后的资料经反馈后为成本的设计提供调整与修改的依据，在这三个阶段中，第一阶段是龙头，第二阶段是关键，第三阶段是监督保证。
　　综上所论，施工企业只有强练内功，狠抓基础管理，落实经济责任制，提高管理者和劳务者的整体素质，调动全体员工的积极性，才能增加收入来源堵住漏洞，提高施工项目管理成本水平，为企业的生存和发展铺平道路。
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