企业迎接国际服务外包的承接战略

来源:用户上传      作者: 孙卫东　赵　进

　　一、基于价值链的服务外包
　　
　　美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔・波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务、人事、财务、计划、研究与开发、采购等环节。我们可以把这些环节概括为生产环节和服务环节两大类。服务是支持有形产品的生产、销售和流通的等一些列活动，它没有物的消耗和转化，没有固定的存在实体，但它同样具有价值和使用价值，服务的特殊使用价值在于它提供了某种劳动，而对劳动的享有实质上就是对服务这种特殊商品使用价值的消耗。
　　按照波特的价值链理论，企业的竞争实际上是企业整个价值链的竞争，为了获得竞争优势，企业在价值链的每个环节都要尽量创造出比竞争对手要多的净价值，即在该环节的收益减去成本的超出部分。
　　但是，我们知道，任何一个企业的资源都是有限的，所以，企业要想在价值链的每个环节都取得竞争优势是很困难的，而且，从经济学的角度看，试图在每个环节都取得竞争优势的努力也是不经济的。根据比较优势理论，每个企业都有着自己要素禀赋相对丰富的价值链环节，为了获得价值链整体层面上的更高的经营效率，企业就应该把主要精力放在这一价值链环节上，而对于自己要素禀赋相对稀缺的环节则应采取“外购”的方式，即“外包”的方式实现。所谓“外包”，即企业把价值链上的某些环节出售给第三方来做，这样企业就可以腾出更多的资源从事自己所擅长的或更为重要的环节。
　　“外包” 可以分为生产外包和服务外包，外包对象是加工制造零部件、中间产品活动的，属于生产外包，它涉及到物的消耗和有形产品的形成；外包对象是支持生产外包的，即为产品生产和销售服务的，就是服务外包，如信息管理、人力资源管理、技术开发、售后服务等。
　　服务外包的承包商既可能来自本国，也可能来自东道国，还可能来自第三国，而来自东道国或第三国的外包就是“国际服务外包”。
　　纵观国内外关于国际服务外包方面的研究，学者们要么是从宏观层面阐述国际服务外包的理论和政策，要么是从操作层面论述企业如何就某项具体的、职能性的国际服务外包进行运作等。而对于界于这两者之间的企业战略层面，即企业迎接国际服务外包的承接战略问题，则研究很少。而我们认为，在国际服务外包业务已经向我国转移的今天，这一课题的意义极为重大，因为，企业制定正确的承接战略是企业做好承包工作的前提。
　　
　　二、国际服务外包承接战略的因素分析
　　
　　目前，国际服务外包向中国的转移，不仅规模巨大，而且种类繁多，如果企业不加选择地承接服务项目，或者承接了与企业自身能力不相匹配的服务外包，那么，企业有可能因为服务质量的下降而失去市场机会。制定正确的国际服务承接战略是企业做好这项业务的前提，是我国实现由“世界制造中心”向“世界服务外包中心”转化的最基础工作。
　　那么，制定国际服务外包承接战略需要考虑哪些因素呢？
　　现代企业的生产经营活动受到内部条件和外部条件的作用和影响。企业要追求可持续发展的目标，必须全面、客观地了解外部条件的变化，掌握内部的资源和能力，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和实现战略目标的战略措施。
　　企业战略的因素分析包括：内部因素分析和外部因素分析。因素分析的方法很多，如常用的SWOT方法。SWOT的含意是S（STRENGTHS，优势）、W（WEAKNESSES，劣势）、O（OPPORTUNITIES，机会）、T（THREATS，威胁），SWOT法即通过内部因素分析找出企业自身的优势、劣势，通过外部因素分析找出企业面对的各种机会、威胁。
　　
　　（一）内部因素分析
　　内部因素指企业自身的资源情况，例如，人员构成、技术水平、财务状况、固定资产规模、社会声誉、组织文化、历史负担，等等；通过内部因素分析，找出企业的优势和劣势，并把它们分析罗列出来，罗列的顺序按照由强到弱的次序，如在优势栏目里，最大的优势项目列在最上面，在劣势栏目里，最大的劣势项目列在最上面。如A企业的内部因素分析结果可能如下：
　　而B企业的内部因素分析结果可能如下：
　　优势（STRENGTHS）
　　a.丰富的销售经验；
　　b.较强的市场营销能力；
　　c.丰富的售后服务经验；
　　d.外语人才较多；
　　……
　　劣势（WEAKNESSES）
　　a.企业远离商业中心；
　　b.外商对企业存在信用危机；
　　c.财务资源短缺，实力较弱；
　　d.缺少跟外商合作的经验；
　　……
　　每家企业有着不同于别人的内部条件，企业正确地认清自我、挖掘自我，是制定不同于别的企业的战略的基础。市场经济切忌千篇一律、人云亦云、一轰而上，找出企业自身现存的或潜在的、独特的、不可模仿的异质资源是企业战略制胜的第一步。
　　（二）外部因素分析
　　外部因素指企业所面对着的宏观环境及中观环境，宏观环境包括经济、政治、技术、文化等，中观环境包括同行业或同产业的情况。
　　通过外部因素分析，找出企业面对着的有利机会和存在着的潜在风险，同样把它们由上而下按由强到弱的次序罗列出来。
　　我国目前的外部因素应该说是有利于承接国际服务外包的，这方面学者们研究颇多。我国已经成为“世界工厂”， 伴随着跨国公司的大量涌进，必然给我国带来大量的国际服务外包业务，因为跨国公司深知“归核化”战略和“成本领先”战略对于它们的重要性，但是，对于企业来说，外部因素也并非都是机会，这其中也有风险，首先是政治风险，如果将来我国与欧美日或者台湾等关系紧张，那么必然会拖累到国际贸易与国际投资，进而影响到国际服务外包；其次是汇率风险，据北京大学中国经济研究中心宋国青教授预测，2007年中国贸易顺差保守估计将会增加到2500亿美元，贸易顺差快速增长必将给我国带来越来越多的贸易摩擦和越来越多的人民币升值压力。承接国际服务外包的企业需要防范这一风险，需要密切观察和预测汇率变化趋势，尽量争取接收或持有强势的币种，当接收的币种有升值的趋势时应尽量推迟收款日期，否则应尽快收款等；再次是技术风险、合同风险，我国承接服务外包还只是刚刚起步，在还没有任何经验的情况下，要承接各种外包，免不了存在各种风险，尤其是技术风险、履行合同风险等，如果企业这方面的防范能力较弱，就需要聘用技术顾问、法律顾问。
　　通过外部因素分析，企业需要弄清楚，哪些国际服务外包将成为我国主要的承接业务，这些业务的潜在威胁是什么。我们不能笼统地讲国际服务外包业务将大量进入我国，我们必须给国际服务外包排个次序，这样才能有助于作出外包业务的选择，企业承接国际服务外包不能面面俱到，不能全部来者不拒，企业必须有所为有所不为，企业只有有所不为才会有所为。
　　我们认为，国际服务外包按其简繁程度, 从低端到高端，可以分为五个层次: 一是后勤办公， 如数据输入和转化、文件管理等； 二是顾客服务， 如呼叫中心、在线顾客服务、远程营销等；三是普通业务， 如金融、会计、人力资源、法律事务、采购、信息技术服务等； 四是知识服务和决策分析， 如研究咨询、顾客分析、证券分析、保险索赔、风险管理等； 五是研究开发，如软件开发、数据中心、医药检测与分析、技术系统设计、工程设计、建筑设计、新产品和新工艺设计等。
　　虽然上面我们列举了大量国际服务外包种类，但是，这些业务在我国的境遇肯定会大相径庭，有的业务可能会大量引进，如信息技术服务，因为我国信息技术的普及和大量计算机人才的涌现使我国具有了一定的比较优势；有的业务可能尚需时日才会大量引进，如风险管理，因为跨国企业对于风险的意识非常强烈，可能一下子还不敢放手；而有的业务可能一直很难引进，如研究开发，因为这是跨国企业的核心能力所在，也是需要高度保密的业务部分，所以，企业不能芝麻胡子一把抓，不能信手拈来一项服务就当成自己的承包目标。我们认为，进入我国的国际服务外包品种，将经历一个从低端到高端、从非核心到核心品种的过程。在所有的外包项目中，当前最有可能大量涌进我国的服务外包项目有：信息技术服务、呼叫中心、在线顾客服务、技术培训、产品营销、产品分销、售后服务、物流、法律事务等。因此，我们把对我国外部因素分析的结果归纳如下：

　　
　　三、国际服务外包承接战略的选择
　　
　　战略选择就是根据战略因素分析的结果而制定的一组策略。总的说来，企业可以采取的组合战略有四种：
　　（一）“优势－机会”组合。即企业发挥自己的优势，利用外部环境提供的机会。
　　这是一种风险概率最低、期望收益最大的扬长避短型战略，因此，对于弱小型的、转型期的、新创立的或者恶劣环境中的中小企业而言，这一战略尤为重要。例如上文分析的A企业，就可以选择“优势－机会”组合战略。A企业可以根据自身的优势――IT服务能力，和市场提供的国际服务外包机会――信息技术服务，制定这样的承接战略：从事“信息技术服务”。
　　但是，“优势－机会”组合战略也有一些缺点。有时候，企业的优势跟市场提供的机会不能很好地匹配，例如，企业的优势是市场调研能力，但是，跨国企业可能更相信象麦肯锡、德勤等国际著名咨询公司；此外，当企业根据这一组合战略所选择的具体承接战略有很多竞争对手时，尤其是竞争对手中有很强大的竞争对手时，企业也很难确立自己的行业地位，例如，后勤办公服务就属于技术含量和进入门槛都很低的外包业务，是一个竞争很激烈、利润很微薄的领域，如果企业在这一领域不能有明显的优势，那么，即使这一承接战略符合“优势－机会”组合，企业也应该弃之不用。
　　
　　（二）“劣势－机会”组合。即企业为了利用外部环境提供的机会，努力克服自身的劣势，创造各种条件以迎接挑战，所谓“有条件要上，没有条件也要上”，指的就是这种情形。
　　这一战略也有着一定的风险，它需要企业寻求外部的资源支持或者挖掘自身的潜力，企业能否成功决定因素很多，不仅取决于自身的努力程度，还需要有机遇和运气。例如，上文分析中的B企业，比较适合选择的承接战略是：从事“产品营销、分销、售后服务”。但这样的承接战略可能有两个严重的劣势需要克服，即远离商业中心和财务资源匮乏。跨国企业对于营销外包的一个条件往往是要求承包企业要有便利的商业环境和强大的营销网络（需要资金铺垫）。在此情形下，B企业就需要考虑，企业能否凭借以往的商誉或者出色的商务能力进行融资。很多企业资金有限，但它具有玲珑八面的游说能力，能够说服政府、银行、谈判对手，能够取得四两拨千斤的资本效果，这种能力，在现代经济生活中，同样是一种优势，是一种能够克服自身劣势、充分利用外部机会的宝贵的无形资源。
　　当然，如果企业没有这样的无形资源，不能取得克服自身劣势的能力，那么，即使外部市场有着巨大的商机，企业也不应该铤而走险。
　　（三）“优势－威胁”组合。即企业利用自身强大的优势，来对抗外部环境可能面临着的威胁，这叫“明知山有虎，偏向虎山行”。
　　这是一种进攻性的强势战略，它的前提条件就是企业的优势要更加明显和突出，企业要具有一定的抗竞争、抗风险的能力，一般有一定实力的大企业才适合选择这一战略。比如：海尔集团当年进入美国市场就是采用这种战略。美国市场是一个竞争异常激烈的市场，几乎包容了全球所有的著名品牌产品，拿下了美国市场就等于拿下了商战的制高点。海尔克观地分析了自身的优势和劣势，对自身强大的技术实力和市场营销实力充满信心，结果硬是冒着极大的风险打进美国市场，从而一举取得了“先难后易”的战略效果。
　　分析一下海尔的战略选择，我们认为，尽管海尔的做法具有很大的风险性，毕竟美国市场是最难攻克的，但我们认为，海尔不是在孤注一掷地赌博，海尔的进攻战略是基于其自身强大的优势基础之上，同时，退一步讲，即使海尔输了，无功而返，它也有输的本钱，它有承受这一失败的能力。海尔并购美国美泰公司未果，非但没有伤了它的元气，反而使它的名声大振。
　　（四）“劣势－威胁”组合。即企业克服自身的不足，以应对外部环境可能面临着的威胁，这种战略的风险最大。
　　比如顾客服务外包, 包括呼叫中心、在线顾客服务、远程营销等，是一块业务量很大的国际服务外包。Geary (2004) 预言美国至少有11%的工作岗位（接近1400万个）处于被转移到国外的危险，而首当其冲的领域就是电话呼叫中心。电话呼叫中心外包，不仅需要承包企业跟国内客户进行电话沟通，而且需要跟国外的客户和发包企业进行沟通，而外语能力是我国企业的一大劣势，特别是我们的近邻印度是我们这方面的最大威胁。印度因为语言和文化跟西方的一脉相承性而占有极大的国际外包优势（占全球服务外包的40%，是我国的2倍）。但中国目前有跨国外企40万家，这是中国服务外包承接地的重要力量，只要我国企业能够克服或减小在语言方面的劣势，我们就能从印度人手中抢夺到更多的国际服务外包业务，特别是对语言能力方面要求较高的服务外包，象顾客服务外包。
　　居安思危，“劣势－威胁”是我国绝大多数企业在采用前三种战略的同时都需要采用的配合战略，因为跟跨国企业相比，我国企业毕竟是市场经济中的年轻者，必然还存在着这样或那样的不足之处。
　　以上四种战略组合，在不同的企业中都有使用，没有一个固定的格式，它随企业的具体情况，特别是企业家的风格、性格、胆略、价值观不同而变，但不管是什么样的战略风格，企业都需要权衡利弊四种战略，选择战略要有据可依。企业一旦制定了自己的承接战略，就应该把全部资源集中于这一战略的实施，而置其它的市场机会于不顾，企业可以通过承接来自多个企业的同一品种发包，来达到规模经济的效果。企业对于自己承接战略的执着追求精神，往往是决定企业能否在复杂多变的市场中站稳脚跟的关键。跨国企业进行服务外包的原因有很多，但追求专业化分工的高效率是一重要原因，同样，我国企业专注于承接某一类品种的国际服务外包，并在这一领域里精耕细作、做到精致，这也是专业化分工的必然要求。

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