基于EVA的中层经理激励体系研究
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公司的经营发展离不开各级管理人员的努力，而中层经理更是起着承上启下的重要作用，在公司中调配、管理和运用各类资源，其工作绩效直接影响着公司的生存与发展。目前，我国电力公司对中层经理的激励还存在一些问题，离市场经济的要求还有一定差距。如何设计科学有效的薪酬激励体系，提高中层经理的工作积极性，充分发挥他们的才能，对公司的经营与发展有重大意义。
一、电力公司中层经理激励机制存在的问题
1.以短期激励为主，忽视长期激励
目前，电力公司对中层经理的激励以短期的物质激励为主要方式，一般采用“基本工资+奖金”的形式，其中基本工资仍占薪酬总额的绝大部分，奖金所占比例很小，而且奖金也只与公司当期业绩相关。这种过度关注当期业绩的短期激励忽视了对中层经理们的长期激励和精神激励，仅能在一定程度上满足经理们的物质需求，容易导致经理们为追求自身利益最大化而置企业的长期目标于不顾，还可能出现“好经理短命”现象。
2.对中层经理的激励缺乏针对性
目前，电力公司对于中层经理和普通员工的激励没有做出明显的区分。但是中层经理们更需要的是实现自我价值，他们希望能得到具有挑战性的工作，渴望得到充分的信任与授权。就电力公司现行的激励方式而言，主要满足的还是生理需求和安全需求这些低层次的需求，而并没有真正去考虑这些特殊的需求。这种缺乏针对性的激励方式会导致经理们感受不到充足的激励，也会严重影响他们的工作热情。
二、基于EVA的激励体系
1.EVA的基本内涵
EVA即经济增加值，是Economic Value Added的缩写，是一种衡量公司业绩的指标。EVA是公司除去用于投资的资金成本后所剩的利润余额，计算公式为EVA=税后利润-加权平均资金成本×公司使用的全部资金。
EVA激励体系，也称EVA奖金计划，其基本思路是以EVA增加值为基数，按照一个固定的比例去计算奖金，即把EVA增加值的一部分用于奖金发放，而且奖金上不封顶。这样的做法使中层经理们能分享自己所创造的价值，有利于培养良好的团队精神和主人翁意识。
2.EVA激励体系的优势分析
（1）奖金上不封顶，充分调动员工积极性。基于EVA的激励体系，其奖金是按照公司经营业绩计算的，不设置上限，创造的EVA越多，员工得到的奖金也就越多，这样更能调动员工的工作热情，激励其努力工作，也能有效避免传统的“区间激励”所造成的提前达到最高奖金目标而消极怠工的情况。
（2）分享经营利润，增强员工归属感。EVA奖金计划把员工的奖金和公司的业绩挂钩，使员工能够分享公司的经营利润，将员工的个人利益和公司利益融合为一个整体。员工在为公司创造价值的同时，也增加了自己的收入，这有利于增强员工的归属感，使员工更加努力地为公司服务。
（3）长期与短期激励相结合，提高员工忠诚度。EVA奖金计划关注的不仅仅是公司当期业绩的绝对值，还有其相对值，而且EVA奖金通过“奖金银行”发放，当期确认奖金数额，分期发放，将长期激励与短期激励结合在一起，能有效提高员工的忠诚度，避免考虑问题的短期化倾向，有利于留住优秀人才。
三、基于EVA的激励体系设计
1.建立基于EVA的绩效评价制度
有效的激励体系必须建立在科学合理的绩效评价制度的基础上。EVA本身就是衡量公司业绩的指标，建立基于EVA的绩效评价制度就是结合公司的战略目标与经营目标，以EVA为核心指标构建综合的绩效评价指标体系以及相应的绩效管理制度。建立基于EVA的绩效评价制度还必须形成分工明确、赏罚分明的责任机制，要明确各个部门、各个员工的权力、责任和义务，促使各个部门共同担负起为公司创造价值的责任。只有建立起科学合理的绩效评价制度，使其与激励体系紧密配合，才能发挥激励体系的最佳作用，才能促使企业战略目标的全面实现。
2.建立基于EVA的奖励基金
在EVA奖励基金中，中层经理的奖金由目标奖金和EVA超额增加量两部分决定，具体的计算公式如下：
奖金=目标奖金+M1×（△EVA实际-△EVA预期）
其中，目标奖金是达到EVA目标值后可以获得的比较固定的奖金，△EVA实际和△EVA预期分别是实际的EVA增加量和预期的EVA增加量，△EVA实际-△EVA预期即为EVA的超额增加量;M1是权重，M1反映了EVA超额增加量在确定中层经理奖金时所占的比例，具体的数值可有公司高层在每年年初结合公司年度目标与经营计划自行规定。
这样的设计使奖金总额不仅仅是取决于当年的公司业绩，还取决于对预期的业绩增加量的实际完成情况。当公司业绩超过预期时，必然会产生EVA超额增加量，中层经理们也将获得超过目标奖金的收入。但是，当公司业绩没有达到预期时，△EVA实际-△EVA预期将为负值，中层经理们所得奖金数额将小于目标奖金。
3.建立奖金银行
公司可以建立基于EVA的“奖金银行”，通过设立专门的账户来处理EVA奖金，具体方式有两种：一种是目标奖金用现金支付，超额奖金的一部分（常见比例为1/3）放入奖金银行，按银行利率计息，以后若出现负的业绩则从该账户中扣减，经理们离任时可一次性提走账户中剩余奖金;另一种是把奖金全都存入奖金银行，每年可以提走1/3，出现负的业绩就从奖金银行中扣减奖金。奖金银行是EVA奖金计划中最具特色的一部分，奖金采用延期支付的方式，可以激励经理们从公司长期目标来规划公司的发展计划。
四、EVA激励体系的实施障碍及对策
1. EVA激励体系实施可能存在的障碍
（1）缺乏必要的精神激励。EVA奖金计划只涉及到了对中层经理的物质激励，缺乏对经理们精神层面的激励，但是，物质激励和精神激励是相辅相成，缺一不可的。对于经理们来说，在追求物质奖励的同时，他们也希望得到自我价值的肯定和实现，也期望能得到精神层面的激励。
（2）缺乏相关的中介机构。从国外经验来看，EVA奖金计划的实施需要社会中介机构参与其中。这些中介机构包括咨询公司、会计师事务所等，它们发挥核算EVA，提供公司经营发展各方面的咨询等作用。但是，由于我国对EVA的研究尚处在起步期，也没有成熟的实践案例，目前缺乏促进EVA奖金计划推行和实施的中介机构也是可以理解的。
2.解决的对策
（1）设计精神激励措施。公司在完善EVA奖金计划的同时也要设计相应的精神激励措施，把精神激励落到实处，完善各类评优制度，对贡献突出的经理们给予荣誉激励。具体而言，可以通过以下几种方式：一是目标激励，给中层经理们设置有挑战性的目标，激发他们的斗志;二是声誉激励，在公司中进行“十佳经理”、“先进标兵”的评选，激励经理们努力工作;三是信任和授权激励，充分信任经理们，不过度干涉他们的工作，使其在工作中自我管理，满足其事业成就感。
（2）加强培育相关中介机构。中介机构是成功实施EVA奖金计划必不可少的一部分，应尽快培育相关中介机构。一是，促使各类中介机构加强、加快对EVA的研究，尽快提升他们在这一领域的业务能力;二是，鼓励中介机构、研究机构到成功实施EVA奖金计划的公司实地考察，学习他们的先进经验;三是，加大对EVA奖金计划的宣传力度，鼓励公司设计基于EVA的激励体系，通过市场需求引导并带动中介机构的发展。
（申传胜，1971―，本科;高级工程师/高级技师/一级企业人力资源管理师，国网潍坊供电公司;人力资源管理方向。刘玮，1981―，本科;工程师/一级企业人力资源管理师;国网潍坊供电公司;人力资源管理方向。）
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