绩效管理：预算重生之道

来源:用户上传      作者: Ｇａｒｙ　Ｃｏｋｉｎｓ

　　如果想让公司进行不断地完善并取得更高的价值，必须将手控规划转换为更具有远见卓识的自动规划。绩效管理与能够实现企业目标的信息技术，二者缺一不可。
　　
　　公司里究竟有多少人真正喜欢做年度财政预算呢？提起“预算”这个词的时候也许只能受到别人的冷嘲热讽。这主要是因为：
　　 过期的预算因为环境不断变化，在预算公布后的几周内，某些预算数据变成过期数据了。客户与对手通常会在预算公布后调整其行动，而预算通常不会考虑到这些变化因素。另外，现在的预算过程通常需要花费极其长的时间，有时甚至需要超过一年，而在这段时间内公司通常会发生重 组等重大变故。
　　 精打细算的预算预算通常被认为是公司会计人员的一项财务工作，因此往往同经营管理团队的战略之间缺乏联系，而且往往会忽视执行战略时所需投入的重大开销。
　　 政治预算高层的声音、强大的政治势力以及前一年的预算水平都不应成为制订下一年预算花销的标准。
　　 过于精细地检查预算公司通常会在每年的年中对预算进行修改并重新预测所需开销，有些公司则修改得更加频繁。有些公司会花费过大的精力分析实际花销同预算花销之间的差异。这样的报告确保了财务部门可以获得一份终生的预算分析工作。
　　 堆沙袋式的预算预算数字通常是由基层领导及中层领导层层上报上来的，这些预算数字通常会误导高层管理者，因为那些经验丰富的基层领导以及中层领导会向数字中注水。
　　 花掉所有预算对于管理者来说，他们通常会在最后一个财季中不遗余力地将所有的剩余预算都花销掉。预算可以为管理者的无用开销提供合理的借口。
　　 浪费的预算预算中不对浪费的花销加以明确。实际上，当前业务流程中的无效部分通常会包括在下一年度的财务预算之中。因此，预算不能促进持续不断地改进工作。
　　尽管我们制订预算时所投入的精力与时间往往要大于预算所带来的实际利益，这种僵化的预算是管理者同股东之间达成的以一种非书面的“收入合同”，刺激着管理者无法适时地调整战略目标。该如何改进呢？
　　
　　预算进化史
　　
　　所有的公司都会经历一样的周期，从而变得更加专业：公司成立之初，管理开销通常十分直观，简单易懂。随着时间的推移，公司的产品数量与种类以及服务类别不断发生变化，同时客户的需求也在不断地变化。从而引入了许多复杂的开销，而为了管理这些复杂的开销公司又不得不投入更多的成本。
　　更重要是随着公司的职能被不断细化，各个职能部门变成了一座座堡垒。每个堡垒内部又出现了许多小的联盟，各个联盟中的人们为有效防止其他联盟的侵入，可以把沟通变得复杂难懂。
　　与此同时，公司内部开始出现等级制。其结果是，最终管理者将自己的需求凌驾于合作者以及客户的需求之上。在这一阶段中，公司对于外界的需求变得迟钝而且无法感受到客户的切实需求变化。
　　从这个进化观点看来，推动公司发展的因素是可以察觉到的。有些公司最终变成了作风呆板的官僚机构。有些职能部门深深地隐藏在公司内部，因而无法了解外部需求的变化。这样的情况随处可见。
　　
　　财务工作的巨大变化
　　
　　在考虑改革财务预算工作之前，让我们先回过头来考虑一下财务总监/CFO的角色变化对预算的影响。公司的严峻形势分析柱状图充分表达了公司不得不面对的各种威胁及压力，例如外部采购、全球化、政府因素、品牌维护等等。如果财务总监想从精打细算的财务管家以及历史报表报告人的角色转变成战略经营顾问，以及企业风险及监管管理者的角色，将如何调整古老的预算工作呢？
　　不断进取的财务总监将预算中的花销视作由三部分组成：
　　 重复出现的开销同上世纪70年代的工厂老板的工作类似，当前的预算中还是要对公司运营所需的人力开销以及原料采购开销进行规划的。
　　 非重复出现的开销预算中还包括一次投入的投资或项目资金，这部分预算可以保证战略的实施。
　　 随机性开销预算中还应包括非战略性的随机性开销。
　　在众多的自成体系的理论中，有些对于当前的绩效管理框架是可以起到弥补作用的，以下的两个方法就可以用来精确地预测重复出现及非重复出现的开销：
　　 作业成本规划上世纪90年代，作业成本计算法（ABC）解决了用于精确计算输出（如产品、渠道与客户）成本的问题，可以清晰的看到总分类账成本中心报告的结构缺陷。总分类账不承认跨功能业务流程，对于间接花销成本的粗略分配引出了多种奇怪的成本开销。作业成本计算法对这些缺陷予以弥补。作业成本计算法进而发展成了作业成本管理（ABM）。从而对客户需求项目的数量与种类进行预测，并且对客户的成本与服务的要求进行预测。实际上，作业成本计算法是一种反向计算，又被称作作业成本规划，作业成本计算法是以作业成本计算法的消费率为基础来计算需求量，进而算出所需的重复开销。没有这些开销，服务水平将变得恶化。
　　 平衡记分卡与战略地图通过传达运营管理战略以及同相关领导及员工团队取得联系来确定所需的项目及动机，从而完成战略地图上的目的，这就需要非重复的开销。如果没有这部分开销，管理者无法取得关键绩效指标（KPIs），这些指标正是管理者在平衡记分卡中需要负责的工作。
　　
　　财务管理：整合信息发布端口
　　
　　当前用作解决预算难题及公司回顾性焦点问题的解决方案首先开始于一种单一的整合数据平台，即商业智能平台以及其基于网络的报告及分析能力。
　　如果想让公司进行不断的完善并取得更高的价值，必须将手控规划转换为更具有远见卓识的自动规划。随着公用平台对独立的数据源的取代以及输入数据完整性的清洁功能与数据挖掘能力的不断完善，企业将能够创造出灵活的协助规划环境。这种环境可以提供相关的需求信息，同时设定假定场景以及进行换位分析。对于那些并不担心会发生大的变动的财务总监而言，可以用不断的财务预测来代替僵化的年度预算。公司应能应对更多的问题，而不仅仅是“到12月份我们是否能够完成预算？”之类的问题。这不是规划而更像是绩效评估。对于传统的财务总监，整合的数据平台可以提供他们所需的高速预算流程。
　　此外，在平台上还可以将统计预测同整合信息结合到一起，从而使得客户需求预测与运行系统实现无缝接合，财务总监可以将作业成本规划与平衡记分卡形成最终的财务观点提供给他或她的财务经理。向管理人员实时或及时反馈也是这组解决方案的一部分。
　　所有的交通信号仪表板、收益性报告与分析、整合报告、动态深化、用来将意外降至最低的可定制的例外警报通知、Excel链接、多样版本以及其他使得在一个单独的共享解决方案架构平台上进行决策成为现实。绩效管理解决了以下主要问题：无法发现事物的因果关系、缺乏及时可靠的信息、不能很好地理解管理团队的战略以及由于错误的工作流程所造成的资源浪费。
　　对于加快预算工作的改革和企业文化的提升来说，绩效管理与能够实现企业目标的信息技术，二者缺一不可。
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