浅谈企业财务的精细化管理
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作者: 陈敏
摘要:精细化管理构建的管理模式框架是最早起源于发达国家，并在上个世纪50年代由日本丰田公司率先提出来的，继而在企业中推广普及开来。精细化管理体系模式具备高效、科学、合理等特点。而在企业中财务管理工作实行精细化管理更有助于企业的运营发展，它对企业中的财务岗位职能、洽谈合作项目、企业运营业务、人员管理等都勾勒出了一套严谨、系统的工作流程制度与业务规范，并且结合企业实践财务管理工作中严格执行部署，落实监理职能，会对企业的运营发展起到积极的推动作用，从而促进企业的诸多生产经营领域挖掘出更多的潜在价值。
关键词:企业财务管理精细化财务活动
财务精细化管理的实现，一方面主要是具体内容的精细化，而另一方面就是实施举措、措施的精细化。内容精细化就是指对企业的财务管理具体工作实施流程逐步面向全面型与分析型转变。分析型是从财务管理数据对其进行结合多方面因素，并加以从中提炼、总结、整理，使之成为深化后的剖析数据，从而为决策层提供明了清晰的重要决策信息，而这类决策性信息要有依据性，而不像财务会计报表中的数字加以归纳、总结和说明那么简单。现代化企业的财务制度正逐步试着完善构建，以使企业的财务管理转变为更为精细、细致化得严谨管理，包括对筹资管理、权益分配管理、投资效益管理、成本控制管理等。因此，企业财务管理是一项系统性、综合性、规范性的经济管理活动，它赋予了企业的综合性理财掌控的权利，同时也将与企业的一切经济活动挂钩，把现代企业理财获利的实现过程置于流动变化性、高风险性的市场经济中。鉴于此，这就需要对企业财务管理提出更高的要求，财务管理观念也要不断创新发展，与时俱进，建立起适应经济发展的精细化管理体系。
一、财务精细化管理的内容
构建全面、健全的财务分析体制，可使企业的决策充分发挥实际效用，从而在评价财务具体状况以及企业的经营运作产生的业绩基础之上，能够进一步挖掘出更多的潜力，促进财务工作制度的逐步改进、完善。例如，财务部门在财务报表和内部成本费用信息的基础上定期提供包括资产负债表、内部损益表和公司绩效指标架构图在内的财务分析体系，让相关负责人凭借具体数据，清晰地了解到公司的运营体系、以及所存有的不足之处，以及有针对性的改进的方向，这就使管理人员清晰的认知到公司的差距和产生差距的具体原因，进而为内部决策提供有力依据。财务精细化管理要求财务分析不但要从财务视角剖析经营现状，还要对未来经营提供财务支撑。
(一)施行全面性预算管理
企业的全面性预算管理可以使企业不断的增效前瞻性，进而才能结合时下的市场经济，实现管控成本。预控管理包括企业的资产支出管理以及资产收益管理，企业应依据每个年度的资产投资情况与该集团企业的具体战略目标规划，搞好年度性资金支出预算，并根据形势下的市场经济趋势确立出本企业的资产支出的结构与规模。另外，要对企业的盈余资产做出合理的调整预算，进而明确出资产盈余资金的流动方向。公司财务管理必须做好资产收益的预算工作，制定明确的收益目标，并将收益目标合理分解，层层落实。
(二)强化企业内控控制体制
对企业财务风险的有效认知，对企业的风险性做出有效预判，并实行具体防控、规避方案是企业内控制度永恒不变的主体；而企业的财务精细化管理就务必完善并构建出适合企业现行市场经济体制下的内控体系。内控体系制度的可操作性与有效性，能够确保内控制度的有效执行，从而防范财务风险的发生。因此，财务精细化管理与企业内控制度的设立，两者之间是相互相依相存，互相推动的。财务精细化管理与企业内控制度的确立，两之间还有共同之处，就是确立了企业经营的控制节点，从而企业围绕着控制节点，实施具体的规范性防控措施，可有效的防控财务风险，进而规避了风险，保障了企业经济实体效益。
(三)建立精细化的作业成本管理体系
作业成本法与企业常规的成本计算控制法相比，其最大的特点也是其优势，就是能够对不同的经营对象的共同费用，通过分析和追踪进行准确分摊。成本作业法的运用，能对各个成本费用科目、流程管理作业、企业的生产成品与服务等进行有效深入研究，从而科学、系统地设立成本控制模型，进而使企业的成本通过成本作业法的施行充分的表现出来，最终分摊到最终的成本对象。
通过精细化的作业成本法可以逐步确立出成本管理体系。为此，应充分站在企业的业务部门角度出发，并确立具体管理机制，同时应该对企业的生产对象构建出成本作业中心，就好比企业的生产车间，可完全设立为生产作业中心，如生产车间所发生的费用或占用的资源可直接计入(或分摊计入)相应的产品。有的部门直接与作业相关，如售后服务中心，所发生费用应按照一定的成本动因(如受理数量)计入不同的产品成本中。还有些综合部门承担多种作业，需要相应设立多个作业成本中心。通常情况下企业的上层部门较容易确定其与产品的关系，设置成一个作业成本中心即可，但企业的基层部门存在较多的综合功能部门，甚至存在一人多岗的情况，这为确定作业成本中心带来了一定困难。由于基层部门往往发生费用少，本着效益原则，应尽量避免分设作业成本中心，一般分设的成本中心不宜超过三个。
(四)开展财务信息化建设
在大量的财务处理信息的积压下以及决策层需要各类渠道的有利信息依据做支持，财务部门往往压力剧增，因此财务精细化管理在保质保量又保证速度的前提下，信息建设就成为必然趋势。可以说，财务部门的信息建设是企业财务的“硬件”，而精细化管理就是配合硬件执行的“软件程序”，比如像精细化财务管理中对资源、业务、决策等，并对其进行有效地结构梳理。企业建立起明确的信息沟通渠道、收集相关财务信息、分析等“程序”，就是财务精细化管理所运行、执行的主要工作。另外，就是要不断强化财务人员自身的业务素质，进行二次教育，对参与到的信息流程体系的工作人员加以严格性的培训，这是配合企业信息化建设所必须履行的措施，同时也是当今各个机构部门必须共性要求的一点管理策略。只有这样，财务数据的传递、整理、有效分析、参考衡量等才能务实高效。
二、财务精细化管理的措施
(一)规范和强化财务基础性工作
当前，诸多企业的财务部门的基础性工作都比较薄弱。就比如，很多企业财务部门，无财务详细信息渠道资源信息、无业务流程信息，就算有相关的详细数据，也并不完整，科目设立不符合现行企业的管理需要。财务工作的基础性工作是企业财务部门工作流程的运作根本，财务管理的基础性工作水平直接影响着精细化管理实施措施的开展。
(二)梳理财务工作流程，加强工作的执行力
企业要对自身的运营机制以及运营特点加以深化认知、熟知，从而可对自身的各部门单位的财务管理流程才能有针对性进行分解，明确节点控制的内容，以及完成控制时间的具体规划和相应的实施标准；企业在编制好《财务流程节点控制表》后，应在原有加大监管力度的基础之上，不断的梳理财务工作流程的漏洞与不足，以促进企业的各项经济活动能够顺利进行，同时又给财务部门减缓了工作压力，使工作内容更加丰富化、具体化、合理化，因此，梳理财务工作流程使得财务流程各个工作环节得以不断优化，从而提高工作质量与效率。
(三)制定形势下的工作计划,对工作成果进行反馈
传统的财务工作是墨守成规式的管理模式，现代企业财务管理涉及到企业的日常经营、投资、筹资等活动，从传统的成本会计发展到现代的作业成本法，预算会计为及时掌握财务年度工作计划进展和完成情况，应及时建立阶段性的工作计划，将各项工作按照科室分工及处领导批示，并根据工作进展和对完成情况及时进行反馈。主要包括年度重点工作进展情况、文件处理情况、领导交办工作落实情况。
三、结语
当即企业受金融危机与市场竞争的双重压力影响，就致使企业务必需加强财务精细化管理。另外，财务精细化管理的水平，直接影响到企业的整体决策和未来发展。从当前企业的财务发展来看，逐步引入财务精细化管理，提高企业综合竞争力,已然势在必行。
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