关于我国商业银行流程银行建设的若干思考

来源:用户上传      作者:

　　内容提要：随着国内商业银行经营体制的不断变革，如何为客户提供最方便、最优质的服务，并根据客户类别，将银行业务分设成一系列能以最快速度反应和满足客户不断变化的需求的业务流程，目前已成为监管部门与国内商业银行达成的一致共识。本文在借鉴西方主流商业银行流程银行建设的基本做法的基础上，对流程银行与部门银行两种模式进行优劣分析，认为我国商业银行建设流程银行十分必要且具有现实基础，并提出了一系列建议。
　　关键词：组织结构 流程银行　建议
　　中图分类号：F830．49
　　文献标识码：B
　　文章编号：1006－1770(2006)11－033－03
　　上世纪80年代，欧美国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础上，率先在银行业推动了以流程再造为核心的管理体制改革。改革的结果是建立了面向市场、以客户为中心的系统化业务流程，确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，实现了前、中、后台分离，建立类似工业企业的一体化流水线作业的流程化管理模式。今天，国内商业银行面临着资本约束、利率市场化、金融脱媒、客户需求变化以及市场开放下的激烈竞争等等金融环境的剧变，这些变化将深刻地影响着国内商业银行的发展命运，而传统的经营管理模式已不能承载和化解这些变化。中国银行业的业务流程及合理机制应建立在流程银行，而非部门银行的基础上。正基于此，探讨我国商业银行的流程银行建设已势在必行。
　　
　　一、西方商业银行关于流程银行建设的基本做法
　　
　　流程银行再造最早由美国保罗・阿伦提出，他在援引麻省理工学院教授哈默流程再造定义的基础上，给出了一个对银行流程再造的界定：即银行为了取得在成本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。所谓“根本性的再思考”和“彻底性的再设计”指的是在信息技术的支持下，对银行的业务流程和经营方式进行脱胎换骨式的彻底改造；抛弃过去经营中存在的陈规陋习．用全新的思维方式创造发明新的业务经营方式，使银行建立起一个以客户为中心的业务流程，以求银行经营成本、服务质量、客户满意度和应变能力等方面有质的突破。将原来“按部就班”的银行文化转变为“客户至上”的文化，让员工从信奉“顺从”转化为崇尚“投入”，积极发挥员工的自主能动性，将银行经营管理带入一个新境界。
　　从西方主流商业银行的实践看，流程银行再造主要表现为激进式与渐进式两种模式。激进式再造的特点是范围广，幅度大，速度快，以美国为代表。这种再造旨在通过对传统经营方式的反思和彻底变革，来寻求一种新的融合了精细生产、适时制造和柔性服务等管理方式的新的经营机制，获取银行的更大盈利。渐进式再造则是以一种相对温和的方式来寻求银行服务的提高和盈利水平的上升，从某种程度上讲，其再造的范围更多地限于成本管理再造。从思路上看，它更多地通过现有状况下寻求一种合理化的途径来实施再造，在银行所引起的震动小，成效相对也较小。
　　以花旗银行为例，业务流程再造后花旗银行组织架构精简为十个部门，分别为批发银行部、零售银行部、新兴市场部三个业务部门和七个辅助部分。在管理上花旗银行实行矩阵式结构管理模式，管理部门一条线，业务部门为另一条线。在零售业务流程再造中，花旗银行花了三年的时间重新设计程序，利用人工智能标准化传统的信用交易。只要输入客户信息，电脑就会自动给出该客户的信用评分，显示出客户的贷款标准和报酬率。以前需要业务员、审核员、复核员等至少三人的一项个人贷款业务，现在只需要一个业务员借助于标准化的电脑程序就能完成，银行为此节约了三分之二的人力资源，客户办理一项业务的时间也大为缩短。
　　
　　二、“流程银行”与“部门银行”模式优劣分析
　　
　　“流程银行”强调按照横向设置流程，按照流程设置部门。银行各部门是按照前、中、后台严格分离设置。批发和零售银行部作为银行前台部门，风险管理、法律合规和运营部构成银行中、后台。人力资源、资讯科技和财务会计是保障前、中、后台有效运作的支持保证部门。从导向上看，所有部门的职责定位，都是围绕产品和客户来运转。客户办理业务并没有直接面对某个部门的概念，而是通过特定的渠道进入流程，每一笔业务的完成都要经过独立的前、中、后台处理，每一个部门都是通过流程为客户服务的。其主要优势在于：一是完全实现前台营销拓展与中后台操作处理相分离，便于风险的流程控制。二是全新的业务流程设计，便于管理与运作。三是实现总行条线化管理模式，便于管理会计的核算。“流程银行”的总行既是政策中心，又是营销中心、信贷决策中心、风险管理中心，包括分行在内的各分支机构都是总行的销售与服务渠道，各条线的管理链条都集中在总行。分支机构作为销售与服务渠道，只是总行前台销售部门的延伸。
　　相对于“流程银行”而言，“部门银行”模式的形成与我国计划经济体制有关，在向市场经济体制转轨过程中，其在组织架构、业务流程、风险控制、员工激励等方面的劣势就显现出来。
　　一是金字塔式的“部门银行”组织结构导致信息的严重缺失。我国商业银行现行的组织管理结构为典型的“金字塔”式结构，即总行、一级分行、二级分行、支行、网点之间的科层关系，机构网点完全按行政区划设置，形成了“四级管理，一级经营”的畸形经营管理体系。不是按业务流程设计部门，而是按现有的部门设计流程。在实践中存在业务流程管理层次多、决策滞后、风险集中等问题，难以满足客户不断变化的金融需求．市场竞争能力差。
　　二是部门间的职能分工没有面向客户，流程仅为组织而定。我国商业银行现有的业务流程是为适应既有的组织结构和满足管理的需要设置的，笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成职能型群体，每一个职能性群体所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分，在这样的组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程常常被割离开来。职能型的流程设计使不同部门拥有不同的资源和权力，部门之间不关心业务流程的运行，而是热衷于权力和资源的再分配，从而导致银行内部机构的不断膨胀，内部交易成本上升，业务流程更加不流畅。
　　三是对客户未能细化，产品缺乏针对性。商业银行的业务流程僵化单一，没有根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。额度较大的贷款还要层层上报，层层审核，一定程度上存在着低效客户驱逐高效客户的现象，优质客户在银行并未享受到特别的待遇。
　　四是对风险实行粗放式管理，经营风险大。我国商业银行成立风险管理部门对风险进行集中管理，但在风险控制中没有一个科学的量化指标体系来检测，风险大小由部门工作人员经验判断，对风险的识别、衡量、控制缺乏统一的制度指导；银行缺乏风险管理部门与经营部门之间的协调，经常出现风险管理

与业务发展相；中突的状况；没有一个科学的风险量化指标体系评估经营风险的大小，使得银行的经营风险很难控制。
　　
　　三、我国商业银行流程银行再造的建议
　　
　　(一)流程银行建设的三个层次
　　一是总行内部机构的流程再造(横向流程再造)。可以将商业银行总行的内部机构分为市场和内部服务两大模块。内部服务模块主要是对市场模块提供服务和战略参谋，服务型部门包括人力资源、信息技术、办公室等，战略参谋模块的部门包括风险控制、法律合规、对外关系、战略发展等部门。市场模块则可根据银行的主要利润来源及未来发展的重心，分为零售银行业务、机构银行业务和投资银行业务等。
　　二是总行与分支机构之间关系的流程再造(纵向流程再造)。可根据实际情况采用由总行对分支机构实施统一管理的总分行制。目前发达国家的商业银行普遍存在弱化分行职能、压缩中间环节的趋势，尽量缩短分支机构的层次，其目的是使整个银行更加接近市场，此即通常所说的机构扁平化改革。如，德意志银行将总行与分支机构之间的关系划分为三个层次，总部、管理行和分行。该行分设法兰克福、纽约、伦敦和新加坡四个总部，以保证全天候的统一管理，四个总部权限相同。在四个总部下面，设有18个管理行，审批权限以下的业务，对分行进行管理。在管理行之下才是分行。
　　三是总行与分支机构对接部分的流程再造(横向和纵向对接部分的再造)。银行的内部服务模块，即上述的人力资源部、信息技术部、风险监控部、法律合规部、战略发展部等，职能基本集中在总行，为业务模块提供服务。同时这些业务模块必须与分支机构的业务模块进行对接，所谓对接的实质是汇报路线的设定。一般而言，流程再造推崇业务垂直化管理，即分支机构的业务模块中的部门直接对上一级业务模块负责和报告。
　　(二)流程再造要着重考虑的问题
　　1、关于会计业务流程再造，要从对外服务流程、内部管理流程、后台业务流程、会计风险监督控制流程入手
　　(1)再造对外服务流程。一是要设计多样化业务流程，适应消费者多层次需要。区分不同客户群以及不同场合，设计不同的流程版本，并且做到在处理业务时具备一定的灵活性。在实际工作中可以结合综合化网点的分区，设计与之相适应的业务流程。二是简化柜面业务操作手续。在柜面操作中，除新开户交易外，全面推行由客户对金额等关键要素签字确认的免填单业务流程。改革收费凭证。对工本费、手续费、邮电费等根据业务种类由电脑自动扣收，打印出收费凭条作为客户的回单。对储蓄凭条进行整合，区分为有无回单两种类型，除无折续存、异地存取款等业务外，其余均采用无回单的凭条。尽量简化部分业务的操作环节，如简化低风险的小额质押贷款审批流程，除了验证密码等必要手续外，发放流程应尽量简便。三是逐步扩大电子银行及ATM等自助设备的功能。四是推行人性化服务。如将凭证、协议、合同、通知、柜面的服务用语由警示式修改为善意指导式；为优质客户提供各种提醒服务、热线求助服务、金融秘书服务、最新经济金融信息、流行消费时尚信息、养生保健建议、子女升学、旅游等家庭生活热点资讯等。
　　(2)再造内部管理流程。一是改进空白重要凭证的管理。整合储蓄业务的空白重要凭证，按存单类、存折类、代理业务类进行区分，柜员只需通过操作系统中的窗口进行选择，将所选的业务品种打印在统一存单(折)的固定位置以示区别；逐步对所有凭证进行微机控制，既简化柜员手工登记的环节，也便于网点会计主管的日常检查。二是减少不必要的授权。应当对现有授权进行一次全面的分析、梳理，适当取消一些授权事项，同时适当提高柜员的权限，部分业务的拉卡授权模式可改为柜员间机上复核模式。三是对不适应业务流程再造的内部环节进行改进。比如：除保留挂失等涉及时间跨度较大的登记簿以及为明确责任而设立的交接登记簿外，逐步用大机数据取代手工登记簿；对非必要项目可不再保存纸质档案．采用只读光盘或其他技术备份。
　　(3)再造后台业务流程。一是将票据清算业务、外汇汇款业务、批量代理业务等集中到会计业务处理中心统一办理，提高业务处理效率，实现结算风险的集中控制；二是加快后督中心向监督中心的转变，实现对全行会计核算业务的预警、分析、控制与监督，保证核算的及时性和准确性。
　　(4)再造会计风险监督控制流程。一是对业务流程各环节的会计核算风险进行充分评估，确立监督重点和监督要求，尤其对电子银行、现金管理等新兴业务领域，要加强对风险点的研究，及时制订相应的监控办法，同步监测前台业务交易、业务人员与系统等三方面的运作，通过风险预警系统及时掌握制度的执行情况。二是会计事后监督除了要审核凭证的规范性外，还要对账务的来龙去脉进行配对审核，加强对过渡性、损益性科目的监管，避免造成资金损失和银企纠纷，逐步实现从一般性监督向重点监督、分散性监督向连续性监督、单纯依靠内部资料的监督向内外信息结合并重的转变。
　　2、关于个金业务流程再造，要以客户满意度为核心，将原有的储蓄、个贷、代理、银行卡等业务分类改为以市场为导向的营销、开发、管理、风控、服务等模式
　　(1)组织结构再造遵循以客户为导向的原则。个金业务流程设计以客户的需求为出发点，从中挖掘最能实现价值增值的需求进行开发，最终实现产品推向市场。也就是将整个业务流程分为前台和后台，前台负责面向客户营销和服务，后台负责内部产品实现、风险控制、成本核算。在机构设置上，总行及分支机构的设置都向市场倾斜，总行成为全行个人银行产品的建设中心，进行核心产品打造、金融创新、品牌建设、IT应用、系统管理等。分支机构逐步成为区域性的营销中心，通过市场调研，细分客户群体，选择目标市场，进行营销策划，并不断收集、筛选、反馈客户信息，改善产品品质和服务水平，提高市场的快速反应能力。
　　(2)实施人才再造，推行业务经理制。实施人才再造就是以客户为中心，设立客户经理、产品经理、风险经理。客户经理负责直接面对客户、了解客户、采集信息，对客户财务数据分析和未来前景评估，并将客户需求及意见反馈给产品经理，产品经理负责分析有效需求，设计改进产品及服务，并交由风险经理进行内部管理；风险经理根据银行风险管理的需要，负责制度建设、业务管理、风险防范。各经理间建立相互分离、相互协调、相互制约的机制，发挥整体的团队精神，缩短与客户之间的距离，尽可能实现每个环节的价值增值最大化。
　　(3)流程再造体现差别化、个性化服务原则。流程再造充分考虑到客户的群体差异，根据客户群体的不同资信等级设计不同的业务流程，在流程处理上充分考虑灵活性。如将客户分成高、中、低三类．为高端客户提供绿色通道，受优先、优惠服务，流程处理以最简化、迅速的办法处理；中端客户则按例行的标准化程序办理；低端客户则尽量以最低成本的方式处理，同时要增加相应的风险监控处理机制。通过流程的差别设计，使银行成本向最能产生价值增值的客户流动，以实现投入产出的正向增长。
　　5、关于信贷业务流程再造，要从信贷业务市场层面、资产质量的控制、业务功能与产品设置相衔接等方面入手
　　(1)树立大信贷观念，贴近市场。推行客户经理、信贷经理和风险经理三者共同参与的信贷流程：客户经理处在与客户接触的一线，负责对客户的了解、信用信息的采集、财务数据的分析和客户未来发展前景的估计，信贷经理根据银行风险管理的需要，进行客户的风险识别和度量，决定贷款的授信、贷款发放和贷款的展期等，风险经理履行最后责任人的职能。
　　(2)信贷流程再造要考虑将功能设置、产品设置和面向客户设置相衔接，要有利于产品的整体营销：一是按照整体营销的要求设置信贷组织管理机构，而且信贷管理机构要有利于与营销机构的衔接，要贴近市场，随时根据市场的需求改进信贷营销和管理工作；二是信贷产品要不断创新，信贷组织管理机构要不断根据市场需要，创新信贷产品，开展有针对性的产品营销，提供满足客户需求的产品和服务；三是信贷组织管理部门要对信贷营销部门开展及时的行业指导和企业指导。
　　4、关于定价体系流程再造，要以管理成本为基准，综合考虑价值与效率、客户的关系
　　目前，我国商业银行的定价仍是传统的成本加成的导向，这种以成本为基础的目标价格严重制约了高价值服务的获利性。金融自由化以来，这种成本定价策略应当被更具有价格弹性的需求型定价策略所取代，即按照客户所感受到的价值来定价。这是一种能反映银行自身成本和客户需求关系的定价策略，客户接受银行服务的价格．除了考虑成本因素外，还考虑非价值因素(如银行的地理位置、安全性、知名度、人员素质等)，因而银行可以以自身成本为价格底线，而以客户所感受到的服务价值为价格上限，因而需求型定价策略也被称为最能赚钱的定价策略。
　　作者简介：
　　束兰根　交通银行南京分行副行长
　　於亮　交通银行南京分行办公室

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1408076.htm