领导者胜任力模型应用失效的原因分析及对策探究

来源:用户上传      作者: 张月云 方承武

　　 ［摘要］ 胜任力模型因其可视化和易操作性，已经成为大多数企业人力资源管理的根基。然而，过渡推崇并没有让胜任力模型变得强大，反而在领导者培养和开发过程中胜任力模型的效用受到普遍质疑。本文通过理清领导者胜任力模型应用的历史、分析胜任力模型的本质，反思其可实施性及其潜在基本假设，探索领导者胜任力模型应用过程失效的原因，基于此提出领导者胜任力模型可持续发展的建议。
　　［关键词］ 领导者胜任力模型 假设条件 方向
　　
　　从20世纪70年代“胜任力”概念提出以来，“胜任力模型”已经广泛应用于企业人力资源管理。在应用过程中，针对基层和领导层员工出现两种截然不同的效果。在基层员工的选拔与开发过程中，胜任力模型的作用已经得到业界认可，成为提高企业人力资源管理效率的有效工具和方法；而针对领导者的开发与培养，国内外企业还在为领导能力的欠缺而苦恼，胜任力模型应用的成效相对有限。与此同时，世界财富500强中大约85%的企业承认他们缺乏具有综合能力的领导者，更缺乏选拔、开发与训练领导人才的有效工具。2002年，Charan和Useem对美国14家倒闭的大型企业做了调查分析发现：公司产生“十大错误”背后的深层次原因是领导力不足。2003年，Finkelstein更是断言：“我们现在正遭受着领导胜任能力短缺的‘疟疾’”。在此背景下，如何将胜任力模型更加有效地应用于领导层，提升领导者的胜任力，成为国内外大型企业可持续发展的决定因素。本文通过系统回顾领导者胜任力模型应用的历史过程，深入分析领导者胜任力模型应用中的假设条件，探讨模型应用失效的深层次原因，进而为领导者胜任力模型的高效应用指明方向。
　　一、领导者胜任力模型应用的历史演变
　　胜任力概念产生之前，通过工作分析解释员工行为是工业与组织心理学领域重点研究的内容。那时大部分企业都倾向于通过固定的工作岗位和职业路径来选拔、训练和开发领导者，其本质是通过积累工作经验培养企业领导者。在此模式下，领导者有能力做好工作A就预示着他有可能做好工作B。在工作岗位、职业生涯、组织结构都非常稳定的情况下，这种培养和开发领导者的方法效果显著。它能够有效鉴别领导者的认知能力，但是在测评影响领导者工作绩效的个性特征（个性差异）方面还不够成熟。
　　在20世纪70年代，AT&T公司胜任力评测中心的应用开始对工业与组织心理学研究领域产生影响。20世纪70年代中期美林证券设计并安装了胜任力评测中心。最初，该胜任力评估中心作为一个高效的测量工具，重点是测量员工最基本的工作表现，为特定岗位选择合适的人选。不久，评测中心的工作重心发生变化，主要为选拔和培养领导者而测量员工个性特征的可变因素，如首创精神和人际交往技能等。此后，评估中心越来越重视对员工的知识、技能和能力（KSA）的测量而逐渐忽视岗位职责的需求。
　　到20世纪80年代，随着组织结构和工作岗位职责的快速转变，此时的胜任力评测中心不再为一个或几个特殊的岗位选拔人才，其主要职责转变成为各类工作岗位（如：管理型人才）选拔和开发员工。此时的员工测评更加全面，不再针对某个具体工作岗位。同时，选拔人才流程不用再依靠昂贵而又复杂的工作分析，流程更为简捷，跳过工作分析直接识别工作所需知识、技能和能力。这种人才选拔方式不仅简单、直接，而且还让选拔和培养人才的过程更加以人为本。员工胜任特征变量对工作绩效的影响受到更多的关注。随着经济环境的快速变化和经济全球化格局的形成，企业中领导岗位经常会被赋予不同的工作任务与职责。在此过程中，工作岗位的生命周期变短，开发和培养独立于具体工作岗位的领导者胜任力就更具经济效益。
　　到了20世纪90年代很多企业都在设计一个以员工为中心的胜任力模型，最初被称为“行为绩效管理模型”，后来演变为“领导者胜任力模型”。该模型建立的目的在于识别卓越领导者必须具备的基本知识、技术和能力。纵观领导者胜任力模型在领导阶层应用的历史过程，它已经取得一定的成效，同时也隐含着深层次的问题。其突出表现是对胜任力模型应用前提假设认识的误区，导致了一系列领导者胜任力模型失效的案例发生。因此，要进一步提升领导者胜任力模型的应用效果，有必要对模型应用中隐含的假设条件进行深入的剖析。
　　二、领导者胜任力模型应用过程中的问题分析
　　尽管胜任力模型为人力资源管理提供了一种具有独特性的更易于创造高绩效的方法，但是，胜任力模型和头脑风暴、期望水平、角色扮演、需求理论、网格理论、双因素理论、X理论和Y理论等先前流行的理论一样，都有自己的理论假设和应用前提。通过分析，可以将领导者胜任力模型应用中隐含的基本假设归结为四点：
　　1.一套胜任特征就能够充分描述并预测领导者的未来绩效。
　　2.所有胜任特征都独立于个人或情境，拥有更多胜任特征就意味着该领导者的工作绩效将更高效（即胜任特征具有可加性）。
　　3.企业高层认可胜任力模型的高效性，认为胜任力模型是考察领导者行为的最有效方式（胜任力模型的应用获得企业高层领导的积极支持）。
　　4.基于胜任力模型的人力资源管理体系将更加有效。
　　当前，领导者胜任力模型的实际应用过程中忽视了上述四种潜在的基本假设，而对这些假设条件认识的不足产生了以下四个相应的问题，进一步助推了胜任力模型应用的失效。
　　（1）领导者胜任力模型的应用过于简单、硬性
　　胜任力模型假设模型中的个性特征、知识、技能和能力等（Knowledge, Skills, and Abilities，简写KSAs）足以测评领导者的工作效率。从现实角度看，我们可以从不同成功的领导者身上看到他们不同的成长轨迹，他们具有不同的胜任特征；拥有不同的工作经历；运用不同的胜任特征组合，最终取得成功。然而令人难以置信的是：一套胜任特征就能完全评价领导者的过去成就或预测未来绩效？胜任力模型中可能拥有15个、20个、200个胜任特征，而模型运用过程中只有一套最有效的胜任特征组合，无法涵盖客观存在的胜任特征。因此，面对领导者工作情境的复杂性，当前领导者胜任力模型在人力资源管理中的应用还过于简单、硬性。忽略胜任特征的多样性，我们就无从得知领导者成功的真正原因，也不知道在哪种工作情境中需要运用哪些不同的胜任特征组合。
　　（2）领导者胜任力模型的应用不具备情境依赖性
　　不管我们开发的胜任力模型范围多广，包含的胜任特征有多少，一位卓越的领导者不仅仅是一系列胜任特征的简单叠加。领导者的绩效不仅取决于胜任特征数量的多少，而且随着时间与环境的变化而改变。国外研究已经证明领导者所有的优势都完全可能成为他们的弱点（即每个胜任特征在不同的工作情境下都可能成为领导者走向成功的障碍）。换言之，领导者的胜任特征是否有助于他取得高绩效主要看工作情境是否有利于其优势的发挥。因此，成就一位卓越领导者不是帮他计算他具备多少个胜任特征因子，而是需要结合领导者工作情境，利用领导者胜任力模型帮助领导者分析高效完成任务应该具备的胜任特征以及如何运用胜任特征。
　　当前，领导者胜任力模型能帮助领导者发掘其潜在的胜任特征，能帮助公司分析领导者具备的胜任特征，但是在培养和开发卓越领导者方面还没有发挥其应有作用。在此过程中，领导者胜任力模型的应用还不具备情境依赖性，在培养和开发领导者这一环节没有发挥应有的效用。
　　（3）过渡推崇成为领导者胜任力模型发展的障碍

　　实际上，组织高层对领导者胜任特征模型的认可和支持已经导致了一个怪异的循环逻辑：“他们接受这种模型――所以这个模型肯定是对的――因为这个模型是对的――所以他们认可它。”1996年Marv Dunnette将头脑风暴、Q技术、期望水平、角色扮演、需求理论、网格理论、双因素理论、X理论和Y理论等认为是一种流行但不实用的理论。如果Marv的文章现在出版，那么他所列的流行元素列表可能也会包括领导者胜任力模型。胜任力模型的光鲜外表为人力资源管理工作争取到不少表面尊重和高层支持。而正因为这种支持已经成为人力资源管理者寻找更有效方法的障碍。
　　高层对领导者胜任力模型的认可与支持对人力资源管理工作具有及其重要的影响。这种承认与支持让人力资源管理工作得到了应有的重视，同时，也让人力资源管理从业者沉溺于胜任力模型为其带来的光环之下，无心寻找可能更加有效的管理方法或工具。即使他们已经意识到领导者胜任力模型对领导者的培养与开发失效的情况下，也不愿提及或承认。
　　（4）不区别对待员工阶层是影响胜任力模型效果的重要原因
　　胜任特征模型对人力资源管理从业者具有很强的吸引力。胜任力模型使得选拔、培训、激励等子系统都可能作为人力资源管理体系这个整体中可分离的一部分，而且能根据这个有限的胜任特征集合进行设计与改进。对某一种或几种胜任特征的测量方法已经相当成熟，而且有很多用于培养各种胜任特征的方法和技术，以此为基础的人力资源管理流程应该更具可设计性、沟通性和综合性。然而事实上，针对不同人群胜任力模型效用发挥存在较大的偏差。对于基层员工而言，由于工作稳定性和情境单调性，导致员工的个性特征、工作行为以及工作绩效三者之间存在很强的衔接和对应性，胜任特征模型在员工的选拔和培训过程中能发挥其重要作用。对于中高层领导者而言，由于领导工作性质的多变性以及工作情境的复杂性，导致了领导者个性特征、工作行为和领导绩效之间的衔接和对应性弱化，在开发和培训领导者过程中，胜任力模型无法准确描述领导工作所需的胜任特征，更无法准确预测领导者未来的工作绩效。
　　领导者胜任力模型中潜在的基本假设暗示着它本身效用的不确定性。人力资源管理业界对这种不确定性认识的不足导致了胜任力模型在应用过程中的部分失效。总结上述四种胜任力模型应用过程中存在的问题，主要的原因在于胜任力模型应用过程中与实际工作情境相脱离。所以，想要充分发挥胜任力模型对于领导者选拔和开发过程的效用，一种可行的办法是将胜任力模型与领导者工作情境相结合，只有这样才能弥补胜任力模型本身存在的不确定性，提高其利用效率。
　　三、领导者胜任力模型应用的进展
　　领导者胜任力模型应用中出现的问题已经得到多数企业的关注。一些企业为组织中不同职位级别、不同工作职责或是不同职类开发具备阶层性的领导者胜任力模型，以此来提高胜任力模型的应用效率；另外一些企业则致力于研发具有情境依赖性的领导者胜任力模型。但是，众所周知，由于领导工作岗位的不确定性和岗位职能的多变性，通过开发层级领导者胜任力模型确定每个岗位的胜任特征并不可行，它如同过去通过工作分析为每个岗位定义工作职责一样繁琐而不实用。同样，人才选拔、人才开发、绩效管理和人才管理过程中也需要考虑到胜任特征之间的相互作用和胜任特征与不同工作情境、领导角色之间的相互制衡。由于这些相互关系的复杂性，要将这种相互关系进行整理并写入胜任力模型具有相当大的难度。
　　工作情境和背景因素变量的复杂性是毋庸置疑的。不过，当前已经有一些学者着手研究，试着去鉴别工作情境和背景中的关键因素 。其中，具有影响力的工作情景变量类型有很多，主要包括：
　　1.工作变量（如：责任、绩效期望）。
　　2.人际关系动态变量（如：相互关系的时刻变化）。
　　3.团队环境变量（如：老板、同事、direct reports等）。
　　4.组织文化变量（如：公司规范、历史、战略）。
　　5.组织外文化变量（如：使用权、个人主义、尊重他人）。
　　现有的领导者胜任力模型中基本没有描述以上各种情境变量与领导者个性特征的相互关系以及情境变量对领导者工作绩效的影响。总结当前胜任力模型应用现状与进展有四个方面的特点。
　　第一，大多数企业已经意识到现有胜任力模型存在的缺陷。首先他们认为领导者的绩效取决于他是否能在不同的工作情境下识别对工作绩效有重要影响力的胜任特征因素，是否能根据不同的工作情境理智而高效地运用这些胜任特征因素。当前已经建立并投入使用的领导者胜任力模型中没有明确胜任特征各因素之间以及胜任特征因素与领导工作情境之间的相互关系。其次，领导者拥有的胜任特征因素与工作情境变量因素之间的相互关系对领导者的成功具有至关重要的作用。任何一种理论都不能独立预测领导者的未来绩效。所有成功的领导者都是在特定的工作情境下，根据现实情况（工作情境变量因素）选择性地发挥胜任特征能力，并在工作情境的依托下获得卓越绩效。
　　第二，基于现有领导者胜任力模型应用效率不高的事实，人力资源管理业界都希望看到更具综合性，更有效提高领导者工作绩效的办法。近期一些企业试图建立一种具有情境依赖性的结构性胜任力模型。该模型不仅要考虑到以员工为中心的个性特征（或KSAs）和工作情景变量，而且还要注意到此两者之间的相互作用，这种相互关系的正确运用将更有效地成就卓越领导者。通过对领导者工作过程中各种影响工作绩效的相关因素的把握，更有效地预测领导者工作绩效，进而培养、发展领导者能力。
　　第三，领导者胜任力模型的研究现状说明构建情境依赖性的胜任力模型需要人力资源管理从业者和学者的进一步努力。由于当前胜任力模型研究领域对工作情境因素的研究还相当薄弱，我们所拥有的关于工作情境因素和相关理论知识尚不足够，因此，建立一个能清晰描述个性特征、工作情境和工作绩效之间相互关系的结构性胜任力模型还需要长时间持续努力。
　　四、胜任力模型应用的发展方向
　　寻找一个更加系统化、一体化的涉及领导者行为、工作情境和工作绩效的结构性胜任力模型非常重要。下文给出几种可供选择的发展途径，以便提高胜任力模型的应用效率，最终构建具有高度情境依赖性的结构性胜任力模型。
　　第一，构建领导岗位工作情境模型。领导岗位工作情境模型相对独立于胜任力模型，它主要研究的对象是领导岗位工作情境。它的构建可以为企业提供一个更强大的工作情境理论基础，更好地描述绩效相关度较高的工作情境变量，如工作职责因素、人际动态因素、团队影响因素、组织文化因素，企业外部文化因素等。通过构建领导岗位工作情境模型，创造一种描述领导者特殊工作情境的通用语言，让我们熟悉胜任力模型未能触及的具有高度复杂性的工作环境。通过领导岗位工作情境模型与胜任力模型的共同作用，能购更好地理解各种工作情境对领导者绩效的影响程度，从而更加简易地鉴别不同的领导者最适合的工作岗位。
　　第二，探索领导者绩效评价的有效模型。通过设定一个领导者绩效评价模型，可以更好地定义领导者的绩效任务（工作标准）或者说确定组织对领导者的工作期望结果。当然，这种期望和标准有很多，领导者绩效模型中所定义的期望结果可以设定为财务业绩和盈利成果之外的非财务绩效。
　　第三，探索胜任特征、工作情境和绩效标准相互衔接、相互匹配的模型。在现有胜任力模型基础上，完成与领导岗位工作情境模型以及领导者绩效模型的的衔接与组合，形成一个具有情境依赖性的结构性领导者胜任力模型。这种模型不仅要包含领导者胜任特征，领导岗位工作情境因素和绩效标准，还需要确定各种特征和因素之间的相互关系。其中，各种胜任特征和因素之间的相互关系，需要进行长期的数据收集和实证研究，通过统计和数理分析，最终量化它们的相互关系。

　　第四，对现有胜任特征模型的进一步延展。这种方法是将领导工作情境和工作绩效标准渗入现有的胜任特征模型，使其得到扩展和延伸。一种较为现实的方法是将企业内最关键的领导角色和领导岗位进行分析，并详细记录下工作情境、绩效标准以及胜任特征之间的相互关系。这种做法是早先Gerstein & Riesman（1983）所做的一种延伸。另一种可能的方法是罗列出每个领导者胜任特征之间普遍存在的相互关系，比如，人际关系技能和工作动机之间的相互关系。以上两种方法是建立的现有领导者胜任特征模型之上，并以此为基础解释工作情境和工作成果的可变因素。
　　当前，人力资源管理业界对领导者胜任力模型的看法介于信任与不信任之间的混沌状态。对于胜任力模型的应用需要更多的视角和更深入地分析。综上所述，我们可以更清晰地认识到：领导者胜任力模型的失效主要原因在于没有充分了认识导者胜任力模型应用的前提条件，而以一种固化、单一方式应用胜任力模型。因此，应该以更宽广的视角、更灵活的手段和更多元的方式将领导者胜任力模型应用到企业人力资源管理工作，提升其效用。
　　
　　
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