小企业变大的逻辑
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要想成为大企业，必须按照大企业的方式去思考。如果小企业永远按照小企业的方式玩，它怎么能够成为大企业？这其中包含了一个很关键的命题，即我们怎么做到在企业小的时候，让它懂得大企业的方式，不因为管理方式而限制它成长为大企业。
现在，互联网、自媒体、管理圈都在讲，小企业要重机制、大企业要靠管理……诸如此类的句式很多，言之凿凿的说法也很多。但是正如任正非所讲，要想成为大企业，必须按照大企业的方式去思考。如果小企业永远按照小企业的方式玩，它怎么能够成为大企业？这其中包含了一个很关键的命题，即我们怎么做到在企业小的时候，让它懂得大企业的方式，不因为管理方式而限制它成长为大企业。
管理是成长最持久的动力
现在的企业赚钱，一般赚三份钱。
一是风口利润。你必须进入一个需求远远大于供给的市场，这时候有风口利润可赚。所以雷军说，企业到风口上，猪就会飞起来。企业站在风口上的时候，增长很快、赚钱也很快。多数成为大企业的企业，都是在某个时期进入了风口。
二是经营利润。中国最好的烟叶产在两个地方，其中一个地方就是云南。褚时健非常了解云南的土壤，所以在改革开放初期，就和当地的烟农锁定了长期的合同关系，通过“公司+农户”的方式，控制了最好的烟叶。别的烟草企业都需要从云南进烟叶。红塔在经营上的布局能够拿到关键利润，所以经营利润可以掩盖管理效率的不足。
三是管理利润。以汽车行业为例。这个行业有什么风口利润可赚吗？其实已经很稳定了，大风口已经没有了。像大众、通用、丰田，品牌差不多，核心技术上相差无几，经营拼得也很难，那就只有拼管理利润。在管理上，如何让我的单车成本比你低？一辆车的价格我和你一样，但是我的成本低，我就赚钱多，这就是丰田的厉害之处。
企业赚的三份钱中，如果有了风口利润，是可以掩盖经营和管理的不足;有了经营利润，可以掩盖管理上的不足。利润也有层次高低之分，华为的管理能力强，它跟小米企业玩的时候，没看清楚小米的打法时，小米就很厉害;当熟悉了小米的经营套路的时候，就采用类似的打法，从而将竞争引向拼管理效率。每个行业最后都要趋于稳定，最终还是要拼管理，所以说，管理是企业成长最持久的动力。
大企业遵循三个内在逻辑
在工业时代，大企业遵循三个内在逻辑：业务标准化、人才专业化、管理职业化。
第一，业务标准化。这是福特给我们的经验。从福特汽车开始有了大企业，“大市场+大规模分销+大规模生产”，这是它在业务上的一个基本逻辑。做小市场永远做不了大企业，没有一个大企业是由一堆小市场堆起来的。大市场为大规模销售提供了条件，大规模销售的另一个条件是大规模生产。因为你要扩大销售，所以在价格上要满足普遍消费者的要求。而大规模生产能够降低成本，使得价格上有满足普通消费者的空间。这个业务逻辑到现在互联网也没有颠覆。
由此可以也得出一个组织上的逻辑—业务标准化。没有标准化就没有规模化，这是工业时代留下的一个管理原理。标准化是规模化的基础，也是组织协作的基础。没有标准化就没有协作，无论我们将来做分布式也好、生态链也好，还是做平台+项目的组织形式也好，内部协作的方式都需要建立在標准化的基础上。
第二，人才专业化。企业要想做大，必须资源获取简单，如果企业在做大的过程中，有某一类资源很难获得，就永远会卡着它的增长速度。这条原理和第一条原理紧密联系，业务标准化，使得企业可以更简单便捷地获得专业化的人力资源，同时为大组织之间的协作打下基础。没有标准化、专业化就很难获得人才。有的企业，提拔人到中年的45岁的总经理，还犹豫再三，还要培训，还要老板扶上马走一程，这说明你的业务太复杂，人才不能专业化，成长起来就会很慢。但是在阿里这样的企业，一个85后的33岁的人，就提拔成为淘宝的总经理，可见淘宝内部人才成长远快于传统企业。这其中暗藏着大企业的逻辑。
第三，管理职业化。福特创造了大规模生产，但在上世纪30年代遇到了障碍。他解决了生产的标准化、人才的专业化问题，在业务出现瓶颈时，新业务却发育不出来。他限制了自己，没有解决企业家个人的障碍。斯隆解决了这个问题，斯隆在《我在通用汽车的岁月》一书中主要讲了两件事：一是企业如何建立事业部，如何复制新业务;二是管理怎样职业化，一个企业家怎样带着职业化的团队把业务做起来。斯隆打败福特，实质是一群人打败一个人的战争，因为管理职业化之后，组织复制简单，企业就能快速壮大发展。
工业时代遗留下来的无非就是这三条原理。互联网生态下，不用一个一个案例推敲，大量的管理还是围绕这三条来做的。以华为为例：1996年以后，在华为完成二次创业的过程中，一直沿着这个思路走，进行了三个业务过程的梳理，其实就是实现业务流程化和标准化。同时，人力资源管理的核心是实现管理职业化和人才专业化。现在企业学习华为，开始学它的任职资格、薪酬系统，而任正非当年的讲话，一直强调的是管理职业化和人才专业化，当时华为在人力资源管理上导入的4P模式，包括职位评价系统、薪酬管理系统、职业训练体系、绩效评价系统。其根本目的是引导、刺激和训练员工走专业化路线，按照业务标准化的要求让人来满足职位要求。
华为的人力资源在1998年时做完了4P，当时做得不够彻底。在以后数年里不断深化这个体系，让员工在工作模板化的基础上，培训推动+标准牵引，一步一步上台阶，从初做者到有经验者，最终一步步成长为领导者或者专家，达到职业化标准（包括资格标准和行为标准）。华为人力资源管理深化的核心是引导“专业化与职业化”。可以说，从早期引入英国任职系统，到给员工建立职业化通路，华为选择的道路，暗藏着它走向大企业的逻辑。
小企业遵循三个内在逻辑
为什么大多数企业都跨越不过去，成长不起来？最重要的原因是，企业没有找到对的方式，才没有跨越过去。大量的企业是小企业，小企业的管理方式是什么？大致也有三条：
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