特变电工新疆变压器厂市场营销管理探究

来源:用户上传      作者: 田　红

　　[摘要] 特变电工新疆变压器厂（简称新变厂）是一家国内知名度很高的变压器生产企业。本论文运用市场营销学相关理论，对新变厂市场营销进行了较全面、客观的分析，指明了企业市场营销工作中的不足之处，并针对问题，提出了相关的市场营销策略，为企业发展提供决策性参考。本文对民营企业市场营销管理也具有一定的借鉴意义。
　　[关键词] 营销管理 营销资源 管控模式 营销理念
　　
　　一、新变厂简介及其营销管理现状
　　
　　新变厂位于昌吉市，是特变电工的全资子公司，中国机电行业骨干企业。目前新变厂主要生产330kV级以下的电力变压器产品、220kV级以下的整流、炼钢炉用等特种变压器产品、35kV级以下的配电变压器产品。
　　目前，新变厂确定了“以中长期优质订单、短线盈利产品、新产品为销售重点，加快配电变、H级干变、干式空心电抗器、油田专用变、非晶合金变等新产品市场开拓”的营销方针。并根据形势进行了营销架构调整，设立了营销总工和营销工程师岗位。对市场采用了动态分析管控，销售部门每月召开视频会议进行市场分析，解决在产品报价、账款清理、市场推进、客户关系维护等方面问题。
　　
　　二、新变厂营销管理存在的主要不足之处
　　
　　1.营销人力资源匮乏, 急需建立懂技术、善营销的复合型营销队伍
　　随着买方市场的全面形成，企业之间的竞争从产品竞争到技术竞争，到品牌竞争，其手段日益高级化和综合化，而最终决定竞争成败的是企业营销队伍的素质。变压器行业专业性，技术性强，在营销过程中，客户会提出大量专业性问题。而目前新变厂营销人员整体素质普遍不高，对产品技术知识掌握不够全面深入，营销技能也相对匮乏，综合销售水平低，限制了营销活动的进行。
　　2.不重视营销人员的培训工作
　　新变厂缺乏专门针对营销人员的职业素质、营销知识、岗位技能、沟通技巧等方面的培训。在管理方面，只重视使用，不重视培养。营销人员只能靠工作中不断摸索积累经验，营销技能提升很慢。
　　3.销售公司领导团队缺乏营销管理创新的意识
　　(1)销售公司领导应对市场变化的能力不足，对重大营销问题的处理解决、应收账款管控、重大项目跟踪、新产品推进、队伍建设缺乏有效的措施，“等靠要”的思想经常存在。
　　(2)销售公司领导主动学习营销管理知识、总结经验不足、对比行业优秀企业寻找差距的意识不足，体现在对营销全局性的工作把控能力不足，团队领导力不强。
　　(3)营销工作整体上还处于松散、粗线条的管理中，缺乏精细化管理的思想。
　　4．营销政策和市场推进措施针对性不强，市场服务保障意识滞后
　　由于新变厂对市场客户定位和服务保障的不到位，使新变厂对不同客户的服务重点和层次不突出，市场遗留问题增多。
　　5.缺乏对代理商风险的有效防范和管理
　　新变厂存在对代理商的授权范围过大，合同条款约束力度不够，代理协议的审批不严谨等问题，造成较大的经营风险。
　　6.还未树立正确的销售服务理念
　　新变厂缺乏科学有效的销售服务理念，以销售为中心的全员服务理念还未树立，营销人员的目标仅仅停留在售出产品这一表层，其销售服务理念已不能满足当前市场的要求。
　　
　　三、加强营销管理的改进意见
　　
　　1.系统规划营销管理，整合营销资源
　　(1)改变营销模式，逐步整合营销资源。新变厂应对产品销售职能和市场管理职能进行细化分离，优化营销模式。各部门应明确分工：营销副厂长负责分类产品的利润控制和下属的销售公司、市场部管理工作；销售公司主要负责结合工厂产品结构定位和资金保障能力并根据市场情况，签订合同订单,核心是做好应收账款的清收工作。市场部负责产品营销策略的制定,市场信息的汇总和对市场的综合监控,产品的售后服务管理。
　　(2)以全程信用管理为准则，健全完善客户资信评估体系。新变厂要进一步完善客户信息搜集渠道，建立科学的分析方法，明确各评审环节的内容、标准和职责，并建立相应的考核机制。要充分利用信息化的工具和手段，全面准确地搜集、跟踪、掌握客户的最新动态，健全客户信息资源库，并在企业内部实现资源共享。
　　(3)产品报价以财务核算为基础，不断优化完善产品报价体系。投标报价中坚持信用评审的原则，在对竞争对手、市场环境、行业情况进行准确分析对标的基础上，对投标报价流程进行优化，重点提高技术评审质量和财务部门核算效率和准确性，通过持续不断的设计改进、工艺定额细化、实现成本降低，提高产品在市场的竞争力。
　　(4)加强合同评审，从投标源头控制风险。市场管理部门、法律事务处、技术评审部门充分结合工厂现有的技术、商务等综合履约能力，从规范合同文本入手，强化技术协议、商务资质评审意识，对不符合工厂制度要求的各类协议条款不予审核通过，确保从源头控制风险。完善现有合同评审体系，建立合同评审责任追溯机制，实施合同评审负责制。对中标后签订合同的商务条款、技术协议与投标承诺之间的差异，组织进行严格的二次评审与盈利水平测算，确保经营效益。
　　2.建立合理的系统营销管控模式，培养职业化营销团队
　　(1)建立多层次市场营销服务体系，形成“三级市场营销网络”管理。第一级是以服务于国网公司、五大电源、铁路系统等大型行业为对象的营销团队，重点是提升服务高端用户的营销代表的专业能力。第二级是以服务于各省局、五大电源各省分公司、重大地方企业、新市场、新客户培育为对象的营销团队，重点体现营销办事处职能，办事处主任和骨干人员要集中精力将二级客户工作做精做细，同时实现与一级营销团队有效互动，确保市场定位。第三级是以服务于各地方其他客户为对象的营销团队，要加强办事处所在省区地方项目、交叉业务工作开展，防止市场服务和客户过度集中。
　　(2)以提升市场服务和管控能力为中心，实施“市场服务项目经理制”。一是以省市片区为单位，由市场管理处“市场服务项目经理”负责固定片区，全面负责从项目信息接收、投标文件制作、合同评审、合同执行、市场分析和客户接待服务等工作，构建“职责分明、能岗匹配、服务高效、反应迅速”的营销服务体系。二是各营销办事处要结合各省区市场特点，将主要竞争对手经营策略，营销架构、产品价格、市场人员、目标市场等一线市场信息每季度汇总一次，完成《市场分析报告》。三是市场服务部门每季度组织召开市场分析会议，动态分析新变厂市场营销策略的优劣，根据市场竞争对手变化情况调整优化营销措施。
　　(3)培养职业化的营销团队，提高营销工作效率。职业化营销团队是提高营销工作效率的根本。营销人员要以提高现有人员的工作能力为重点分层次进行培训。第一层要重点对销售公司经理、营销总工、销售中层和优秀办事处主任进行营销专业外派培训，系统学习营销体系建设、营销理念、国际营销、企业管理等内容。第二层是办事处主任及骨干营销人员，重点是营销技巧和工厂技术系统的在线培训，解决思路和专业技能的问题。第三层是办事处项目经理的学习，将以销售经理和办事处主任学习后的传帮带为主，根据个人工作时间和工作经历，由销售公司定期安排回到工厂进行内训。
　　3.转变营销观念，建立科学的市场服务体系
　　(1)全面倡导“大营销”的全员服务理念。当今企业之间的竞争不仅仅是产品的竞争，更是服务的竞争，新变厂应全面提出全员营销的“大营销”理念，使销售、生产、质检、技术、售后等部门切实的理解企业的生存力量来源与用户，企业内部的所有工作都围绕着为提高满足用户需求进行，内部建立用户服务机制，让每一位员工把每一项工作都当成是一种为用户提供优质服务的工作来执行。
　　(2)细分客户结构，搭建全方位、立体式的市场服务体系。新变厂应加大重点用户：电网用户、电源用户、铁路系统的公关和服务工作力度，同时关注有潜力的新客户群体，进一步深入用户内部，提升用户内部个相关部门对新变厂的认知度，对新变厂产品的信任度，使服务工作层次化、系统化，提高各级客户对服务的满意度。
　　4.加强市场分析，巩固现有市场并开拓新市场
　　(1)细分内地市场，打好营销市场攻坚战。新变厂主导市场中的河南、四川、湖北等省，要重点主抓220kV级产品及干变项目的跟踪推进，其他省市重点主抓330kV及配电变产品的合同订单。重大项目处重点做好牵引变系列产品和各省区内的国家重大项目、重点工程、标志性工程的项目跟踪，提升中标率。销售公司在明确国网公司用户目标任务的同时，要密切关注500kV产品市场及客户动向，为新变厂超高压产品的市场推进做好前期筹划工作，扩大新变厂在西北、西南、华中省区的影响力和品牌力。
　　(2)稳步开发周边国家市场。近几年来，新疆的一些边贸公司到新变厂询价的次数越来越多，甚至一些国外的用户专程到新变厂来参观考察，因此企业要充分利用新疆地处西部桥头堡，距离哈萨克斯坦等中亚五国的资源和能源最近的地域优势，加快各类变压器产品向周边国家的出口，同时做好巴基斯坦、越南、蒙古等国家的市场调研和规划，正确定位产品，实施走出去战略，推动公司国际化战略的逐步实施推进。
　　
　　参考文献：
　　[1]菲利普・科特勒:营销管理.第11版.上海:上海人民出版社，2003.10
　　[2]兰卡斯特，卫斯:市场营销基础.北京:经济管理出版社，2005

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