人力资源三支柱体系构建与发展机制研究

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　　 摘要：封闭单一人力资源管理职能体系逐渐被开放协同的、以组织业务发展战略为导向的开放生态型人力资源三支柱管理体系迭代。构建科学、高效、能够驱动组织业务可持续发展的人力资源管理三支柱体系已经成为理论界和实践界共同的探索目标。文章从界定组织业务发展战略导向、科学构建人力资源三支柱体系的现实背景和理论出发，以期为提升人力资本价值、增强组织业务发展优势提供借鉴和指引。
　　关键词：人力资源三支柱;HRBP;COE;SSC
　　一、 引言
　　 在新时代，中国的人力资源管理如何实现结构化转型升级，驱动企业业务发展成为当今理论界和实践界面临的新课题。随着科学技术日新月异的发展，大数据、云计算、人工智能、虚拟与现实等高科技在人力资源管理领域的运用也日渐广泛，导致对人力资源管理者的专业能力和软实力提出了新要求;在全球经济增长放缓、发展更具不确定性和难以预测的背景下，企业采用多元化、跨界联合、生态化经营的综合发展战略也对新时代人力资源管理的要求变得更具复杂性和价值导向;随着国家“一带一路”发展战略向纵深发展，中国企业走出国界开拓新的业务和获取国际竞争优势成为新常态（徐升华，周文霞，2018）。传统人力资源管理体系由于存在职能缺失和战略导向，无法满足组织跨国界、规模化、生态化发展的战略需求。业界对能够驱动业务发展、以组织战略发展目标为导向的人力资源（HR）三支柱管理系统产生了高度的诉求（时广军，朱振东，2016）。本文从我国人力资源管理的现实情境和理论出发，分析了如何确定企业业务发展导向，科学、系统构建人力资源三支柱管理體系和发展机制。
　　 世界上唯一不变的就是变化。特别是在这个瞬息万变的智能时代。互联网+组织生态化发展诉求给人力资源管理领域带来了新思考和研究方向。企业在构建生态化经营模式的进程中不断催化人力资源管理领域发展转型和升级。前沿科技的发展、企业生态化发展、组织业务全球化等诸多因素对企业管理水平形成明显的倒逼作用。不能充分发挥管理效能的传统人力资源管理职能体系已经无法驱动组织业务综合化、生态化发展。纵观和横向比较传统的人力资源管理职能和产出，从分散式“选、用、育、留”四大职能，到按照“六大模块”割裂式划分为规划、招聘、培训、绩效、薪酬、和员工关系管理并各自相对独立的低效管理体系已经约束和阻碍了企业的发展。无法提供具有前瞻性、实时性和数据化，能够驱动或者引领组织业务发展的高绩效、结构化的人力资源管理系统。显然，人力资源管理的三支柱结构化体系被认为是一种行之有效的系统化解决方案，通过重塑人力资源管理角色、职能、交付成果及责任主体，有效发挥和充分释放人力资源管理和人力资源管理部门的价值与效能，是以组织战略业务发展目标为导向的可信赖的、高绩效人力资源管理系统（王震，2015）。 本文尝试从我国人力资源管理的情境下，分析如何系统构建人力资源管理三支柱体系、如何设定人力资源三支柱体系中的角色、职责、交付成果和价值产生域，以及规避人力资源三支柱体系的运营风险和迭代升级的发展机制。
　　 二、 人力资源三支柱理论与内涵
　　 人力资源管理的发展历程主要经历了传统工业时期的劳动人事管理、现代工业时期人力资源管理和后现代工业时期的战略人力资源管理三个阶段。劳动人事管理阶段主要是处理日常的事物和基本的规章制度建设。人力资源管理阶段由于受到行为科学、心理科学和经济全球化发展所带来的影响，人力资源管理领域不断出现新的管理工具、方法和理论，职能化+模块化的人力资源管理是此阶段的典型特征。在战略人力资源管理阶段提出的人力资本概念和生态化发展理念推动了人力资源管理的升级。人力资源管理要创造价值得到了理论界和实践的一致认同。依托成熟理论，科学构建一套既有理论意义，又有实践价值的高绩效人力资源管理系统，一直以来都是前沿人力资源管理理论研究者和一线人力资源管理实践者的追求与探索。在1997年，自美国学者戴维·尤里奇提出人力资源管理领域的三支柱模式后，迅速被实践界采纳和运用，在人力资源管理领域影响深远。国外的GE、Dell、Apple等企业以及我国华为、腾讯、阿里巴巴等企业也纷纷植入并不断迭代和升级这套高绩效、能够驱动组织业务发展的人力资源管理系统。人力资源三支柱模型是将人力资源管理职能整合后，合理划分为三个互相协同的子系统，分别是人力资源领域专家中心（Center of Expertise， HR COE）、人力资源业务合作伙伴（ HR Business Partner， HRBP）以及共享服务中心（Shared Service Center， HR SSC）。具体内容如下：
　　 1. COE（Center of Expertise）领域专家中心。COE强调系统整合组织人力资源管理活动，形成有效、可行的解决方案链接到组织的业务发展目标中，确保组织所有成员明确组织发展方向并执行组织的业务发展战略。组织中的人才发展政策、激励方案是如何驱动组织成员向着组织发展目标前进;组织成员要如何履行职责才能和组织的战略发展方向和目标相一致，从而实现组织在人力资本上的投资回报并针对组织特性设计解决方案。COE按职能可以划分为：
　　 （1）技术型：专注于人力资源管理前沿理论研究和新技术开发，参考业内最佳管理实践设计人力资本管理解决方案。
　　 （2）功能型：结合组织所处发展阶段和优势，专注于提高人力资源管理的效能和组织发展目标的实现。开展业务单元之间或者部门之间高效协同、共进式发展的研究并设计系统的解决方案。
　　 （3）行业型：专注于组织内部的发展模式和外部宏观环境对组织业务发展影响的研究并设计解决方案。例如，国家宏观政策对不同产业的指导性调控，国家供给侧改革给哪些行业带来发展机遇或挑战。
　　 COE核心职责与价值产生域：
　　 （1）组织层面：对应组织业务发展战略，科学构建和运营高绩效人力资本管理系统;设计化解组织转型和升级因能力或优势短缺带来风险的解决方案;设计和长远的组织能力建设方案。 　　 （2）团队层面：在人力资源部门领导的统一领导和指挥下，协助HRBP分析来自业务单元需求的真实性和可靠性，依托SSC提供的实时数据，科学分析组织成员差异化需求并主导制定人力资本管理解决方案。
　　 （3）客户层面：对于外部客户，深化组织制度建设，为组织业务的可持续发展带来制度保障;对于内部客户，参照组织实际情况，定制化设计和优化的人力资本管理方案，提升人力资本管理效能。增强员工组织认同感和敬业度，为组织创造价值。
　　 2. HRBP（Human Resources Business Partner）人力资源业务伙伴。HRBP重在满足业务部门在执行组织发展战略和目标的过程中产生人员增效的需求。参与设计和实施人力资源管理解决方案，收集组织成员的发展性反馈，将人力资源管理实践和HRBP自身的价值相融合，并嵌入到各业务单元（分之机构）的人力资源管理职能中，发挥和实现人力资本管理作用。HRBP是具有商业思维、在组织中担任HRBP的职位、具备能够识别和分解业务需求的能力，同时能够制定、整合并实施人力资源管理解决方案（徐升华，2015）。推动业务单元执行组织发展战略和落实组织业务发展目标，充分发挥业务伙伴的协同价值，统筹规划业务单元和分支机构的人力资源发展蓝图，保障组织业务发展战略目标的实现。
　　 从人力资源三支柱管理理论和实践分析的结果，HRBP的层级划分和特点，详情如表1所示。
　　 3. SSC（Shared Service Center）共享服务中心。SSC的核心职能一是通过信息化和技术手段提高组织运营效率、降低运营成本，为组织决策和人力资源管理提供实时的、可信赖的决策数据源;二是通过优质服务增强内部客户对组织的认可度和工作满意度。三是展示和弘扬组织企业文化和雇主品牌。其核心职责与价值产生域有：
　　 组织层面：不断提出组织运营流程优化的建设性反馈，确保组织人才运营的数据准确性和真实性，为组织的决策提供科学的数据支持。
　　 团队层面：在提供可信赖、忠诚的服务时，协助COE或HRBP实施人力资源管理解决方案，维护组织的声誉和组织文化。
　　 客户层面：运用互联网技术或者人工智能技术并整合人力资源管理信息系统，为内部客户（员工）提供高效、规范的服务或者自助式无障碍服务。
　　 三、 人力资源三支柱体系实施路径
　　 人力资源三支柱管理体系被认为是一种高绩效解决方案，通过重塑人力资源管理职能体系及责任主体，有效发挥人力资源管理和人力资源管理部门的价值和效能（王震，2015）。由于在理论界不断探索和丰富人力资源管理三支柱的内涵和价值创造领域的过程中还存在缺失，导致实践界在实施人力资源管理三支柱的过程中出现了战略导向不清、角色界定不明、职能重叠等多种问题和挑战。人力资源管理三支柱在弱化传统职能垄断地位的同时，正在形成新的管理体系建制，包括各支柱HR的核心竞争力（彭剑锋，2017）。企业要成功构建、实施人力资源三支柱并有效运用这套高绩效人力资源管理体系，可以从以下几个方面有序推进。
　　 1. 贯彻党的指导思想和明确组织发展战略导向作用。我国企业构建并实施人力资源三支柱管理体系面临着较大的挑战和风险。首先，必须结合我国的国情和国家宏观政策。吸纳新时代背景下党建成果，加强和改进企业党的建设， 充分发挥党组织在企业发展过程中的政治核心作用和引领作用， 是企业改革和发展取得成功的一个重要保证， 也是建立现代企业管理和发展制度的必然要求（邸晓星，2017）。其次，要突破管理理论的情境适应性障碍。结合国内外战略管理学科的发展成果，我国企业无论是从事模仿性理论创新还是探索性理论创新，其关键的突破口在于把握中国国情，实现情境理论化（蓝海林，宋铁波，曾萍，2012）。才能做到理论与实践的高度统一、才能体现理论指导实际的价值和现实意义;最后，制定人力资源管理战略必须糅合企业发展战略，结合企业发展战略目标并通过企业发展战略导向来确定人力资源三支柱构建与实施方向和路径。企业战略导向一般有财务增收战略导向、客户增长战略导向、运营增效战略导向和人力增值战略导向（徐升华，周文霞，2018）。依照组织发展要素和特征，才能实现人力资源三支柱体系融入组织发展体系，并有效管控在构建和营运人力资源三支柱过程中出现的风险。
　　 2. 赋能高素质、专业化实施团队。目前，我国绝大多数企业的人力资源部战略定位不够准、全球化视野不够高，人力资源管理者的商业敏感度不够强，实施能力也不够跨界（彭剑锋，2017）。现时代的人力资源管理者必须时刻给自己赋能，才能不被时代抛弃。赋能高素质、专业化的人力资源管理团队是成功实施人力资源三支柱的前提和根本保障。主要包括：
　　 （1）掌握数据分析与决策技术。组织中掌握核心技术和担任关键岗位的战略性人才往往更容易被竞争对手关注。COE应该高效运用人力资源大数据分析和建模技术，把握企业发展战略和人力资源发展趋势，做出战略性人才需求和流动倾向的科学预测，协助企业决策层制定业务发展解决方案和企业管理方案，维护企业在全球化范围内的竞争优势和竞争地位。
　　 （2）提升国际化项目管理能力。伴随着国家“一带一路”战略的持续深入推进，我国越来越多的企业走出国门参与国际化发展。作为驱动企业业务发展的HRBP，应该善于学习，开阔国际化视野和提升战略高度，确保企业能够顺利、持续发展。
　　 （3）增強主动和贴心服务意识。SSC作为组织文化和价值观的拥护者，应当牢记企业发展战略。在服务中增强组织声誉，在服务中创造价值。
　　 3. 加强发展性制度建设、防范运营风险。吸引和保留“高精尖”人才成了人力资源管理者的战略优先工作。由于企业的人力资源管理政策具有均一性，无法满足组织成员的个性化需求，导致企业在人才吸引、发展和保留存在制度缺失。建设发展性人力资源管理制度、防范人力资源管理风险是人力资源管理转型升级的必由之路。 　　 加强企业文化和雇主品牌建设。充分发挥企业文化的精神指引和激励作用，弥补物质激励的缺陷。开拓雇主品牌建设渠道、勇于承担企业社会责任是增强员工对企业认同感和激发员工活力的重要举措，从而使企业成为员工安身立命、乐意发挥主观能动性去创造价值的平台。
　　 四、 研究结论
　　 人力资源三支柱管理模型是人力资源管理理论发展和实践的成果，是一套融合企业业务发展战略和人力资源管理战略的集成管理系统。时至今日，理论界仍然在进行理论探索，实践界也是不断优化和创新，以便从人力资源三支柱模型中获取更多的研究价值和实践价值。
　　 由于人力资源三支柱模型存在着较强的灵活性，因此在企业的不同阶段有着不同的应用模式。未来的研究可以从企业所处不同的发展阶段，科学构建和实施人力资源三支柱结构化管理体系，如：企业成立初期、企业发展期、企业成熟期、企业转型上升期、企业转型下降期等不同阶段实现人力资本管理的价值最大化;另一方面可以从企业社会责任的视角加以研究。企业的经营活动是追求企业经营利润最大化，注重股东的回报，而忽视自然环境的保护和员工的利益。研究者可以从绿色工作场所构建的角度或伦理的角度加以研究;随着社会化分工越来越细，人力资源管理服务外包也是一个热点话题，研究者也可以从多方协作或人力资源服务外包的角度加以研究，拓展人力资源三支柱模型的理论研究视角和实践运用价值。
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