我国中小企业人力资源管理短板问题分析
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作者: 刘 彬 王书玲
[摘要] 主要分析我国中小企业人力资源管理中的短板问题,如规模小、资金少、稳定性差、地域性强、观念落后等等。通过分析这些问题，找到一些可行措施供我国中小企业参考。
[关键词] 中小企业 人力资源 短板问题 措施
中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
近些年来，我国中小企业在国家政策扶持、社会宽松环境、自身不断努力中有了长足发展。但同时也应注意看到，与国外中小企业相比，与国内大型企业相比，我国中小企业还存在着竞争能力不强，经营特色不明显，技术创新动力不足，企业管理陈旧落后等诸多问题。而这些问题的存在都与我国中小企业人力资源管理不利有关。
当前，我国中小企业在人力资源管理中存在的短板问题主要有:
一、中小企业吸引人才的客观条件不佳
由于中小企业自身的特点和各种原因，中小企业在吸引人才方面困难重重，而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。
1.规模小
中小企业不管是生产规模，还是人员以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以对人才形成较大吸引力与吸引量。
2.资金少
在我国大多数中小企业为个体或私营企业,其资金主要来源于企业主自己的储蓄或向亲戚朋友的借款,这主要依靠个人的资金积累,资金当然不会很多。这使得中小企业在高薪吸引人才方面力不从心。
3.稳定性差
一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。
4.地域性强
中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。
二、中小企业人力资源管理的观念落后
1.重传统人事管理，轻人力资源开发
现代人力资源开发与传统的人事管理最主要的区别是：前者重视对员工的激励和培训，而后者主要强调控制和使用。在人力资源开发中，既要重视开发和利用人的显能，更要重视运用政策、制度、管理艺术、情感、待遇、授权、参与管理、提案制度、目标管理、工作扩大化、工作丰富化等措施来积极有效地开发人的巨大潜能。但在我国很多中小企业只注重人才显能，忽视人才潜能。中小企业对人力资源管理的重视程度不如大企业，有些企业甚至把人事管理作为人力资源管理来对待，这样做的结果往往是日常的人事管理还可以正常运作，但人力资源管理就乱为一团了。
2.注重人才眼前使用，忽视人才长远发展
目前，作为生产经营单位的中小企业，大多数只注重物质资源投资而不愿对人力资源开发进行大的投资。这是因为物质资源投资可以即时见效，它所带来的经济效益非常直接、明显，而人力资源的开发不仅需要长期大量的投资，而且其收益具有滞后性和远效性。人力资源的开发、培养不是一蹴而就，短时期内马上能够完成的事情。一轮人力资源开发从投资开始，到投资完成并进入生产过程正式发挥作用直至带来经济效益和回报，这中间有一个发生发展的过程。除了这个原因以外，“人往高出走”的趋势又可能使自己精心培养的员工在修得一身绝技后，又去攀别的“高枝”，到头来“竹蓝打水一场空”。因此，我国大多数中小企业对人力的投资严重不足：大约有30%左右企业的教育培训费，年人均在10元以下，20%左右企业的教育培训费在10元～30元之间；仅有5%以下的企业加大了人力资本的投资；大多数亏损企业已停止。这成为增加企业活力、提高竞争力的严重障碍。
台湾塑胶集团仲裁王永庆所说：“一个公司经营的成败，人的因素最大，属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤劳等无形资源比有形资源更重要。因此，企业的经营首需人才。”针对上述我国中小企业人力资源管理中存在的各种短板问题，在更新人力资源管理观念的前提下，我们应采取切实措施加以改进。
(1)建立专业化的人力资源管理队伍
人力资源管理的重要地位及企业对人才的日益重视，产生了对人力资源管理人员的更高要求，他们必须是专业人才，具有很高的素质。人力资源管理人员应当具备的素质是：要精通人力资源管理技能，研究解决各方面问题的最佳做法，改变以前只用直觉去处理人力资源问题的做法。必须精通经营知识，人力资源管理者必须深入了解财务、营销、核心技术、顾客服务、竞争对手及其他方面的事情，必须从人力资源角度为其他部门提供可供选择的解决问题的办法。人力资源管理者应具有专业化的工作态度，还应具有更多的人际沟通知识与技巧。
(2)加强职工知识技能的学习和积累
人是生产力中最具有决定性的力量,人才是最宝贵的资源。市场竞争的核心在人才,企业要在激烈的市场竞争中占据一席之地,必须建立一支高素质的人才队伍。但核心竞争能力并非存在于个人中,而在于整个员工的知识、技能的学习与积累,以及完善的知识技能结构。要积极创造一个知识分享的学习环境,使企业成为学习型组织,通过培训、对外合作以及在实践中加强知识技能的学习和积累,全面提高员工素质。
(3)构建系统动态人才聘用管理机制
要实施企业培养人才的系统工程。在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构根据未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。建立企业内部新的岗位等级管理制度，淡化行政级别，破除身份界限。同时可适当保持企业高层管理人员一定比例的流动性，因为有流动才会有压力，有压力才会有动力，也可以为优秀人才提供向上发展的空间。每个岗位期满后，经考核合格可向上一等级晋升，为员工创造不断发展的空间；或者采取更为灵活的晋职体制，真正形成“能者上、平者让、庸者下”的充满活力的企业内人才流动机制。对现有人才实行优化组合,竟聘上岗。对上岗人员进行定期考评，科学管理。
(4)建立差别激励机制和亲情服务机制
中小企业很难在薪水上与大企业、外资企业竞争。但由于中小企业具有较大的灵活性,因而可根据自己的势力和特点,在尽可能提高薪水的情况下，做到薪水与绩效挂钩,拉开收入分配档次,充分调动员工的积极性。除薪酬福利外,中小企业也应在建立起一套亲情服务机制,建立起有自身特色的灵活的福利体系。把员工的要求与企业的现实情况结合起来,切实解决员工在生活待遇中遇到的问题,使员工不管在这里呆多久,或者刚进来,都有始终在家的感觉,从而起到激励作用。
(5)打造人力资源管理宽松环境机制
企业的内部环境在很大程度上影响着职工的满意程度。内部环境可分为软、硬环镜,由于资金实力很难与大企业、外资企业相比,所以，中小企业应着力营造自身的软环境。企业的管理者应通过与员工的沟通以及人与人之间的相互尊重来着力改善企业的软环境,从而不断提高员工的工作积极性，并通过长久的努力，打造企业特色文化。用环境吸引人才、用文化留住人才，实现人才的个人发展与企业的长远发展有机结合的理想境界。
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