基于激励的心理期望管理研究
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作者: 张仲华
[摘要] 员工的心理期望影响员工目前的工作行为，加强员工心理期望的管理有利于保证组织目标的实现。通过对员工心理期望种类和内容的分析，提出了进行员工心理期望管理的原则、措施和建议。
[关键词] 员工激励 心理期望 期望管理
一、问题的提出
在组织活动中，员工通过付出劳动取得绩效而获得报酬，满足自身的需要，同时也保证了组织目标的实现。作为具有主观能动性的个体，员工在工作中的绩效和努力程度大小相联系，而其努力程度又与员工对未来所获报酬的心理期望高低相关。因此从激励的角度进行员工的心理期望管理，不论对于满足员工个体的需要，还是满足组织目标实现的需要都是至关重要的。
美国心理学家弗鲁姆（Victor Vroom）1964年在他的著作《工作与激励》一书中首先提出了比较完备的期望理论。弗鲁姆认为，一种激励因素，其激励作用的大小，受到个人从组织中取得报酬的价值判断以及对取得该报酬可能性的预期双重因素的影响，前者为效价，后者称为期望概率。效价和期望概率都是个人的一种主观判断，是对未来所得的一种心理期望。
对人的行为的激励涉及到三部分心理过程：报酬本身是否能够吸引员工为之付出努力？付出努力的行为是否能够取得预期的结果？努力和工作绩效的结果是否能够带来期望的报酬？因此从期望理论角度分析，管理者对激励的管理实质上就是对员工心理期望的管理。
二、员工心理期望分析
员工参与组织活动，其心理期望复杂多样。不同的员工之间心理期望会表现不同，同一员工在不同的时期心理期望也会不同。总的来讲，员工的心理期望归纳起来主要包括三个方面：
1.员工对工作本身的期望
员工所在的工作岗位、所从事的工作内容是否符合员工的心理期望，是否与员工的兴趣、能力相匹配，工作环境是否能满足员工的基本要求，都直接影响着员工工作的积极性。
2.员工对工作绩效的期望
工作绩效是员工工作的结果，是员工付出时间、精力后所取得的成效。工作绩效往往代表着员工工作能力的高低、工作态度的好坏，并且常常会与所得报酬、晋升机会、个体在组织中的地位等相关联，因此在工作中员工是否能取得预期的工作绩效，对员工的心理起着很强的影响作用。
3.员工对工作薪酬的期望
薪酬的意思是平衡、弥补、补偿，暗含着交换的意思。是员工在工作中付出后获得的回报，一般包括基本工资、绩效工资、激励工资、养老金、医疗保险、安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。工作薪酬是员工为组织提供劳动的直接动力，但是组织中不同层次的人员薪酬期望是不同的。
三、员工心理期望的管理
1.员工心理期望管理的原则
在对员工心理期望分析的基础上，进行员工心理期望的管理，首先要遵循以下几个原则：
第一，要量才适用。员工能力、兴趣与工作的匹配性会影响员工对工作及上级的认知，从而会影响员工工作的效率和积极性。作为管理者能否有效的识别员工的兴趣和能力是用人的前提条件之一，因此管理者应该了解员工的知识结构、个性特征，针对性的安排员工，最大限度地使员工和工作匹配，充分调动员工的工作积极性。
第二，工作目标的挑战性。不同的员工都有各自的工作目标，工作目标的高低及完成程度是员工能力水平的外在表现，常常与员工的薪酬相连，因此工作目标对于员工来讲同样具有激励作用。为员工制定的工作目标首先应该是可以实现的，其次是目标需要员工通过努力才能实现，要有挑战性。
第三，工作报酬的合理性。报酬是员工在组织中获取利益的重要组成部分，能够满足员工的物质需要和精神需要。报酬过高会增加组织的经营成本，不利于组织目标的实现；报酬过低会导致员工产生不满情绪，积极性降低甚至离职，同样不利于组织目标的实现。因此应将报酬和员工的心理期望协调起来，合理的进行设计，充分发挥报酬的激励作用。
2.员工物质报酬心理期望的管理
在员工心理期望的各项因素中，物质报酬的期望是最直接的，也是最为重要的。因为物质报酬不但能满足员工基本的生存需要，是员工所付劳动的补偿，同时物质报酬的高低还是个体在组织中地位重要性的外在表现，因此管理者要注意加强员工物质报酬心理期望的管理。
第一，员工薪酬公平性的心理期望管理。世界经理人网站2006年8月份所作的“最影响员工敬业度的因素是什么”调查显示，“缺乏公平一致的薪酬标准”以27.84％的比例位居第一。由此可以看出薪酬公平对员工的影响是巨大的。因此可以在效率至上的原则基础上采取以下几种措施，使员工对薪酬有一个合理的期望判断。
首先，组织在进行社会平均工资水平和本行业平均水平调查的基础上，根据组织的发展战略设计匹配的薪酬战略，在考虑社会文化、风俗习惯、市场竞争压力、政府政策、法律法规、工作设计、组织人力资源政策、员工的接受程度等因素的前提下，确定合理的薪酬结构，以消除或降低员工在薪酬方面的外部公平问题。
其次，在处理内部公平的问题上，可以从两方面入手，一方面在设计薪酬结构时，要根据组织的实际和发展要求确定相应的薪酬等级和薪酬级差，利用岗位评价法、职位分类法、因素比较法、评分法等方法，确定组织内部岗位的设置及不同岗位之间相对价值的大小，以发挥薪酬结构的竞赛效用。另一方面是进行人员评价，即对员工的人才素质和实际绩效进行评估，以区分相同岗位的员工对组织的不同贡献。
再次，合理利用多种手段和方法消除或降低薪酬分配带来的不公平。在组织活动中，除通过自己的劳动获得工资奖金等物质报酬来满足需求之外，员工还有职业发展和心理方面的需要，比如升职、工作安排、信念、领导的赏识等，合理的利用这些因素满足员工的多层次需要，能平衡员工因薪酬带来的不平感。
另外，我们知道，公平是一种心理现象，是每个人心理的一种反映，不同的人对于同一件事情的公平判断是不一样的，同一个人对于不同事情的评判标准也可能不同。因此管理人员必须要注意对员工的心理疏导，引导大家树立正确的公平观。
第二，员工奖酬水平高低的心理期望管理。在员工的薪酬中，基本薪酬由于其具有稳定性特点，因此对员工的心理期望、员工行为影响较小；而奖励薪酬因其不固定性，对员工的心理会产生强烈的刺激作用，进而影响员工的行为。
心理期望影响员工当前的实际行为、积极性，现实奖励影响员工未来的行为。报酬心理期望是员工对未来所获报酬的一种心理预期，现实奖励与心理期望的差异会导致员工心理反应的不同。
一方面，要防止员工对报酬的心理期望过低。过低的报酬心理期望不会对员工心理产生强烈的刺激作用，进而不会产生较大的激励作用，直接影响到员工的工作行为和绩效。
另一方面，要防止员工对报酬的心理期望过高。过高的报酬心理期望会使员工在目前的工作中积极努力，但是这种期望一旦不能如期得到满足，员工的心理会受到重大打击，会导致员工在未来工作中的积极性丧失殆尽。
四、结论
通过以上分析可以看出，从员工的心理期望角度对员工进行激励管理，要注意：
1.管理者要从工作、绩效、薪酬等多方面，帮助员工设置合理的心理期望，使员工保持一种良好的工作状态。
2.管理者对员工的承诺要慎重。因为管理者的承诺会影响和改变员工的心理期望，如果最后不能兑现的话，管理者的权威性和员工的工作积极性都会受到极大影响。
3.在薪酬水平不变的情况下，管理者应采用一定的方法和技巧，利用相关因素调整员工心理期望，发挥更大的激励作用。
参考文献：
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