建立项目决策会计信息系统的构想
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作者:刘亦陈 刘阊
【摘 要】 构建项目决策会计信息系统是当前管理会计应用中的一项内容，通过信息化管理工具的支持，有助于管理会计在企业决策中能更有效且快捷地发挥作用。项目决策会计信息系统的构建包括三个方面的问题：首先是在理论上对其框架（包括决策的数据源、决策分析手段和决策工具等问题）进行界定;其次依托信息化管理工具对其各个要素进行布局，以完成由信息化系统布控和数据驱动相结合的决策组织和流程配置;最后是设定项目决策的作业体系，以按规范化的作业流程来完成各项决策工作任务。
【关键词】 项目决策; 会计信息系统; ERP系统
【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2019）20-0032-03
一、问题的提出
项目决策会计是管理会计中的一个重要组成部分，为企业的各项决策事务提供分析工具和决策方案。但在传统管理会计背景下，项目决策会计还面临实施瓶颈，因为企业在进行重大项目决策时需要有丰富的数据资料进行分析，这些数据既有常规数据又有特殊数据，既有企业业务方面的数据又有财务方面的数据，还要有各种市场方面的数据，而传统管理会计没有太多的数据对接技术，难以打通各种决策信息渠道。同时项目决策会计还要有各种专题的决策分析模型和分析工具，以准确地对各种决策模型求解，而传统管理会计缺乏各种针对性的决策模型和先进的分析工具，难以及时为管理层提供决策方案，温素彬等[1]提出项目投资决策的分析，必须有赖于先进的决策分析工具，这些工具还需要在大数据背景下不断去更新和完善。当前，在企业的相关项目决策中几乎很少有直接通过管理会计来做决策的，管理会计的作用难以有效发挥。因此，对管理会计的实施方式进行转变，借助信息化管理系统来实施管理会计，建立项目决策会计信息系统就是突破管理会计实施瓶颈的一个有效措施。周国光[2]提出管理会计体系的完善问题，强调管理会计要在项目决策、控制中发挥独有的作用，但目前这方面的研究还明显不足，从“中国知网”搜索的结果来看，管理会计信息化方面的理论文章并不多，主要是研究企业管理会计信息化的局部做法，如用Excel做企业预算，在ERP中做成本中心、利润中心控制等。而关于构建项目决策会计信息系统方面的文章非常少，几乎没有针对性的文章，因此，构建项目决策会计信息系统，也是一个大力发展管理会计的方向性问题。
二、项目决策会计信息系统的理论框架
项目决策会计信息系统的构建首先要有一个理论框架，以明确这个系统建设的要素组成和实施套路。从项目决策会计的作业流程和信息化管理的特点出发，这个理论框架应包括以下五个方面。
1.项目决策的分类管理问题。企业的项目决策类别较多，有新产品或新技术研发项目、企业并购或资产重组项目、市场开拓项目以及生产决策项目等。这些不同的项目决策对所需的信息资料要求不同，决策分析模型不同，决策计算工具要求也不同。因此，项目决策会计信息系统首先是要对各种项目决策进行分类管理，从理论上界定每类项目所需的信息内涵和信息范围、决策目标和其所需的分析模型、决策求解工具等。在每个大类下面可再设具体的项目。这样，每个具体的决策就有了针对性的信息要求、决策模型和决策工具，项目决策就有了可操作性。
2.项目决策的数据来源与获取渠道问题。每一类项目决策都需要对应的分析数据支持，这些数据来自何处以及从什么渠道获取也需要有理论界定。张中华[3]认为从决策的需要来看，各种支持数据既有企业内部历史积累的业务和财务数据，也有外部数据，包括资本市场信息、行业协会发布的统计信息、宏观经济景气度信息、上下游企业有关信息等，而且，鉴于信息系统获取信息的能力比传统管理会计要强得多，决策数据的范围还会不断拓宽。这些数据如此庞大和多元，如何将其按需提取到各个不同的专题决策分析中去，既要保证提取的数据和分析方案中的决策变量相对应，又要保持每个数据项有较长时期的积淀数据，就需要对各种数据进行理论归类组合，按数据归类理论构建一个专门的项目决策数据库或数据仓库，在这个数据库中按各个决策专题可能要用到数据项建立多张表。有了数据库，还要搭建好相应的取数渠道。当前企业的主要取数渠道有企业ERP系统、公开数据库网站、企业所属行业协会网站、其他互联网公开信息等，企业要在决策数据库中做好和外部数据源的取数对接，以便每月或定期将ERP系统和其他数据库的数据整理后导入到决策数据库的相关表的对应数据项中，形成长期积淀数据。在有项目需要决策时，便可从中获取决策数据。
3.决策分析方法和分析模型问题。各种项目的决策分析都需要有针对性的分析方法和计量分析模型，理论上需要长期研究的问题、分析方法和分析模型永远是动态的，各个模型总是需要不断优化，各个专题分析也可能要不断增加新的模型。从目前来看，不少项目的上马是具有战略性的，其决策分析应包含经济可行性分析、项目风险（含技术风险、资金風险和驾驭能力风险等）分析和对核心竞争力的影响分析等。目前大多企业对项目的经济可行性分析做得较好，相应的决策模型也较为成熟，但各种风险的分析做得不太够，其分析模型也较为简单，因此各类项目决策的风险分析方法还要加大研究，要有相应的多维度量化分析模型。随着先进的信息化决策工具的相继推出，对于复杂决策模型的求解能力也会不断提高，今后还可以在各种项目决策中研究出更加科学但也更为复杂的决策模型。
4.工具问题。项目决策会计信息系统由多种应用工具组成，有运行平台、数据获取和对接工具、数据处理工具和决策模型求解工具等。这些工具既可以集成使用，也可以分开使用。由于有些决策较为复杂以及各种决策之间差异性较大，这些工具完全集成应用可能只适用于少数情况，更多的时候还是非集成使用更为合适。从最为可行的角度来看，企业以ERP系统为运行平台较好，因为大多企业都启用了ERP系统，并且ERP系统积累了企业历年来的业务和财务信息，这是各项决策所需的最基础数据，这样对这部分数据取也就很方便。对于外部数据，企业可以进行人工提取，有条件的企业也可以购买专门的数据库（如Wind、CCER、国泰安等）。数据处理工具可以用数据仓库，决策模型求解工具可以用Excel、STATE等。特别困难的数据处理可通过外包来解决。当然，各个企业具体情况不同，在选用的工具上也会有差异，但今后工具会越来越先进，集成度会越来越高。 5.决策的组织和流程问题。利用项目决策信息系统来进行决策，就需要建立一个由系统布控和数据驱动相结合的决策组织和运行系统，来和项目决策信息系统的运行相适应。
尽管大多数项目的决策是几年才会有一次，如新产品研发、重大债务重组或企业并购等，但也要把它们当作常规决策来处理，先设好各种决策的责任岗位和相应任务，包括提供数据的岗位、数据处理岗位、数据分析和模型求解岗位、决策方案总负责岗位等。将这些岗位设置到系统运行平台（ERP）的相应模块的作业点中，以事先通过系统进行决策组织布控，平时按各项可能的决策需要，每个提供数据的岗位人员和数据处理的岗位人员按时完成取数和数据处理工作，并将数据保存到数据库相应的表中。当需要进行某项决策时，数据分析和模型求解岗位人员再依托数据库数据进行预测和决策，然后再将决策数据交由决策方案总负责岗位人员进行定夺并拿出最终方案。这样由数据一步步驱动来完成整个决策过程，可以克服传统人工决策时要在面临决策时临时组织决策组，决策程序松散、人为干预较多的缺点。
三、项目决策会计信息系统的实施布局
基于上述的理论导向，企业以ERP系统为基本平台，再结合其他信息化管理工具的运用来构建项目决策信息系统比较可行，其实施布局可以从以下五个方面来进行。
1.按各种项目决策的需要确定责任机构，并指定专门人员担负项目决策的具体任务，在ERP系统中设定这些人员岗位并为这些人员授予相应的操作权限，使其能在相应模块中进行作业，以从组织上落实项目决策会计中的权力和责任。
2.在ERP系统的“管理会计”系列下启用“项目管理”模块，再在“项目管理”模块中设置“产品研发”“企业并购”“市场开拓”等子项目。并为项目决策建立一个专门账套，作为项目决策的公共数据库，在该数据库中建立各个子项目决策所需的多张数据表，这些表和决策所需数据项密切对应，如产品研发子项目决策所需的多张表中应有的数据项有：新产品在材料费用、人工费用和设备装备费用的数据;同类或相近的产品近几年的销售额及市场份额数据;同档次产品的研发费用额和研发周期数据;预计新产品逐年的各种市场走势概率和销售额测算数据等。这些表平时从ERP系统的作业中和其他外部网站上获取相应数据，形成决策所需的积累数据。
3.在每个子项目的初始化设置中自定义其决策所需要的多个数据变量，然后再设置各数据变量从公共数据库中或其他地方的取数公式，以便在具体决策时能及时获取项目决策数据。对于项目决策中所要用到的非结构化数据或多维度的数据，还要有数据仓库支持。有条件的企业还可建立数据仓库。
4.预设好各种定性分析方法和定量分析模型，其中分析模型比较多，包括项目经济可行性方面的分析模型、风险测评模型、项目预计现金流量测评模型、项目对核心竞争力影响评估模型等。这些分析模型可以直接在ERP的“项目管理”模块中预设好（作为一个个宏），在需要时通过调用命令来执行并求解，这样操作起来较为方便。对于复杂的分析模型，则可以通过Excel、STATE等软件来预设和求解。这样就会有一个数据导入导出和数据转换的问题。
5.在一些子项目决策页面中还可外挂一些对外数据接口，以便需要时访问一些数据库网站，以获取决策所需的资本市场数据和大宗商品市场数据。对于一些较为复杂而企业暂时还没有条件分析的专题，可以把分析任务外包给大数据分析商。
四、项目决策会计信息系统的作业体系
利用项目决策会计信息系统来进行决策，就要建立一个面向信息化管理的作业体系，它是一个在平时能满足各种决策数据的采集和在决策时能完成具体决策作业相结合的体系，它要求企业的相关管理配置、决策人员的作业关系和作业流程都要服从信息化管理的需要。其具体内容包括以下六个方面：
1.确定人员责任和协同作业关系。项目决策工作需要多个部门及人员协同作业才能完成，企业可在各个职能部门安排一名兼职的项目决策信息收集人员，这个人员是其所属职能部门的工作人员，只是多了一项任务，即担负该部门向项目决策数据库提供数据的职责，平时在ERP平台上确保项目决策数据库能从该部门提取其所需的各项数据。企业还要将各项专题的分析任务指派给不同的职能部门，如新产品研发中的风险分析交由技术部门去做，新产品研发中的经济可行性分析交由管理会计部门去做，市场开拓的风险分析交由市场部去做等，这样，各个部门还要指定相关专题决策的分析人员。最后每个项目的决策方案要由决策总负责人来审定并提交。
2.完成基础数据的采集。各个项目的决策需要的数据有日常数据和专项数据两部分，日常数据主要由財务部门、采购部门、仓储部门、生产部门和销售部门等提供，主要是满足项目决策时的基础数据所需，这部分数据平时由数据收集人员从ERP系统的各个模块中归集到项目决策数据库中;专项数据由技术部门、市场部门、人力资源部门等提供，主要内容有产品研发、产品市场占有率变化、人力资源系数变化等数据，主要用于项目决策时的专项数据所需，这部分数据不是常规数据、也不会自动生成，大多需要数据收集人员去手工收集，并添加到数据库。
3.建立各个专题决策的操作菜单。在ERP的“项目管理”模块中的各个子项目页面上设立决策菜单，菜单项有决策任务、决策内容、决策模型、变量取数、模型求解、定性分析、决策方案文件等。其中：决策任务由决策总负责人在此下达决策的具体任务;决策内容有经济可行性分析、风险评估、项目现金流量分析、对企业核心竞争力的影响评估等;决策模型是针对每项决策内容的具体计量分析模型，其中的风险评估可能有多个模型（包括技术、财务、管理支持等方面的风险）;变量取数是针对每个分析模型中的变量，从数据库中或用手工提取对应数据，这个取数可通过预设好的取数对接选项来操作;模型求解是对具体的分析模型进行求解，得出数量分析答案，它是通过向导来执行的一套预先设定好的程序;定性分析是人工分析的操作项;决策方案文件是制作最终决策方案的菜单项。 4.确定项目决策作业程序。各种项目决策的基本数据采集和相关决策分析模型的设立是平时就已经完成了的工作，项目决策总负责人平时可以登录ERP系统，进入“项目管理”模块，检查项目决策数据的采集情况，查看各个决策模型的情况，如需要改进，就提出改进建议。在具体面临项目决策时，决策程序如下：
（1）企业最高管理层先向项目决策的总负责人下达项目决策任务，在下达决策任务时，会提出项目的目标、要求和决策的时限等。如新产品研发项目，管理层会提出新产品的目标，如追求国内领先，或针对某些国外市场的需求等。然后是针对目标提出产品的要求，包括产品的成本控制标准、产品的质量标准、产品上市后3年内及5年内的市场份额要求等。最后是提出决策的时限，要求在什么时间内提供决策报告。
（2）决策总负责人接到任务后进入“项目管理”模块，通过“决策任务”菜单项发布具体决策任务和要求，将具体的决策任务分配给相关责任人，如是新产品研发决策，就将新产品研发中的风险分析交由技术部门去做、新产品研发中的经济可行性分析交由管理会计部门去做、新产品市场开拓的可行性分析交由市场部门去做等。
（3）担负各个专题分析任务的作业人员，用系统授权的身份分别进入“项目管理”模块中的各个专项子模块中去进行专题作业，通过决策内容、决策模型、变量取数、模型求解、定性分析这些菜单项的操作，提交出各自的专题分析报告给决策总负责人，如新产品研发决策中，由技术部门责任人提出新产品研发技术风险评级报告;由管理会计部门提出新产品研发的经济可行性分析报告;由市场部门责任人提出新产品市场开拓可行性报告等。对于难以完成的复杂分析问题可提请外包处理。
（4）在项目决策各个专题分析的方案出来后，决策总负责人再操作“决策方案文件”菜单，对各个专题分析方案和各种分析数据进行整合，提出最终项目决策方案，报企业最高管理层，并对需要外包的分析问题做出外包分析的决定。
（5）在整个决策进行期间，决策总负责人还可经常进入“项目管理”模块进行查看，掌握各个专题决策的进行情况，以便及时进行沟通。
5.分析模型的优化更新。由于许多决策要通过数量分析模型来解答，这样分析模型的数量和质量就关系到决策水平高低的问题，因此，担负各项决策分析责任的人员要根据企业自身和宏观经济的发展情况不断去研究模型的优化问题，包括对现行模型增加新的变量和参数、增加新的补充模型等。不用担心模型的复杂问题，而应以决策的科学性为重心，如模型较为复杂，ERP中预设的程序解决不了运算问题，可用Excel、STATE等工具来运算，或者可外包给专门的数据分析商去做分析。
6.外部分析的配合补充。在大数据时代，企业决策需要在更大的时空范围内去思考问题，这样，企业决策应采用内部决策和借助外部力量决策相结合的方法。黄永金[4]认為企业的重大项目决策还是应以内部决策为主，因为企业自身的战略方向和情况自身最清楚，但企业的视野宽度和决策的思路又不如专业的数据分析商，因此，对一些较为复杂专题的分析交由分析商去做是比较合适的。
【参考文献】
[1] 温素彬，刘冰.管理会计工具及应用案例：项目投资决策的评价工具及应用[J].会计之友，2016（21）：134-135.
[2] 周国光.进一步完善管理会计理论体系的若干思考[J].会计之友，2017（9）：9-11.
[3] 张中华.管理会计在企业中的应用研究[J].财经界，2015（15）：27-29.
[4] 黄永金.大数据时代及管理会计变革[J].财务与会计，2015（11）：13-15.
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