浅议集团公司全面预算管理体系的构建
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摘要：随着社会经济的不断发展，集团公司改革如火如荼，给集团公司带来了发展机遇，同时也对其提出了较高的要求。集团公司想要在高速变化的市场经济环境中生存发展，必须不断提高自身的市场竞争力和管理水平。全面预算管理作为集团公司内部管理控制的主要方法之一，对集团公司的发展有着不可替代的促进作用。本文基于目前集团公司全面预算管理体系构建的现状进行分析，找出其中的问题，并且提出相应的改进建议，希望为集团公司全面预算管理体系的构建提供借鉴。
关键词：全面预算管理;集团公司;建议;现状
一、集团公司全面预算管理实施现状
（一）全面预算管理意识不足
集团公司全面预算管理的开展需要公司各个部门机构和人员的全体参与，但是在实际运营中，企业有关人员片面的认为全面预算管理是财务部门的工作，只是简单的编制预算报表，将全面预算管理和财务预算管理混为一谈。在全面预算管理执行结果所反映的一系列问题中只关注财务方面的内容，导致公司其他部门形成事不关己的态度，没有全面预算管理意识，对于参与公司的全面预算管理工作并不积极。在公司经营生产时出现问题也不能有效依据全面预算管理执行结果进行分析改进，这些都导致集团公司全面预算管理工作的开展受阻。
（二）预算编制方法有待改进
科学的预算编制方法能够保证集团公司全面预算管理工作的高效开展，但目前很多集团公司的预算编制方法依然采用的是增量预算法，过度追求预算工作的简单化，与公司发展实际情况不相符，容易造成公司资源的浪费。部分集团公司在进行全面预算管理时没有给下属子公司充分的发挥空间，过于强权，在没有充分的调研下，主观性的给各个子公司下达预算任务。
还有一些集团公司的预算编制开展前不能全面了解公司的内外部环境，预算目标不合理，经常出现太高或太低的情况，预算目标过低对公司没有督促作用，反之则不切实际，造成公司无法完成目标。公司的全面预算将成为没有任何价值的数据组合，导致集团公司的全面预算管理执行难度加大，最终只是流于形式，不能为公司发展带来任何帮助。个别集团公司与各子公司在预算编制过程中，反复修改经营计划书，造成预算编制的反复修改，未能按照预算编制流程，时间节点进行上报预算，造成预算的返工及时间的浪费。
（三）全面预算信息不对称
全面预算管理工作的开展需要集团公司各部门数据作为支持，保证全面预算工作与公司实际运营情况相结合。但是部分集团公司由于全面预算信息系统不够健全，各集团下属子公司容易形成财务数据孤岛，加之公司过度关注自身利益，缺乏数据的共享意识，导致集团公司数据信息流通不畅。并且，有的集团公司对子公司管控过于严格，子公司往往把自身放在集团发展之外，在进行预算编制时只是争取对自身有利的标准，通常主观的认为高预算有利于公司发展，从而导致各子公司预算编制数据出现虚高的现象，造成出现信息不对称的问题，集团公司难以结合实际情况开展全面预算管理工作。
（四）缺乏相应的考核体系
全面预算管理的重要环节之一就是进行全面预算的考核工作，考核工作的开展能够有效的将预算执行结果和公司后续工作相结合，具有承上启下的效果。在集团公司的实际发展中普遍存在“重编制、轻执行、无考核”的现象[1]，考核体系不健全、考核措施无法落实。尽管部分公司建立了相应的考核机制，但是考核职责不明确、内容过于模糊、具体工作过于散漫，导致考核工作很难到位。同时，预算考核和相应的奖惩措施联系不够密切，致使很难激发员工的积极性、约束员工的行为，使公司的预算考核仅仅是流于形式，集团公司预算执行结果无法有效控制，公司的战略目标实现困难。
二、加强构建集团公司全面预算管理体系的相关措施
（一）增强集团公司全面预算管理意识
集团公司全面预算管理工作的开展离不开有关人员的参与，所以，公司员工应该增强全面预算管理意识，重视全面预算管理工作，特別是公司的管理阶层。在实际工作中，公司有关领导可以充分调动公司的有关部门，将业务、财务、人力等方面的内容纳入到全面预算管理范围之内，将全面预算融入到公司日常工作中。同时，公司可以对员工进行全面预算管理方面的教育培训，使其深刻的了解全面预算管理对集团公司发展的重要性，充实员工全面预算管理的有关知识，培养其全面预算管理意识，保证集团公司全面预算管理工作的顺利开展。
（二）改进预算编制方法
全面预算管理工作的实施需要科学的进行预算编制，目前预算编制方法多种多样，公司应该结合实际情况选择符合公司发展战略的预算编制方法。在实际运营中，集团公司可以采用混合式的预算编制方法，自上而下、自下而上、上下结合的进行编制，层层汇总，最终实现集团公司的全面预算管理目标。例如某集团的预算编制，根据不同的内容和经济信息，按照预算明细对一定时期内成本、收入、费用等分别采用弹性预算、零基预算、滚动预算等方式进行预算编制。首先由各部门根据自身情况起草预算方案，再交由公司对预算管理委员会进行审核，不足之处进一步改进。经过自下而上、自上而下的多次反复修正调整，最终形成某集团的正式预算编制，保证了预算的有效性，推动了公司的发展。
集团企业也可以采用项目预算、零基预算等有机结合的预算编制方式[2]，保证预算编制的高质量进行，确保预算编制与公司实际发展需求符合。在集团公司生产经营的过程中，面对正在研发阶段的产品应该采用项目预算编制方法，以具体项目分类进行预算编制;对于新产品或者新公司可以采用零基预算编制方法，并且将编制的周期合理缩短，实时观察预算执行情况，发现不合适之处及时调整预算目标;对于成熟期的产品和公司可以采用增量预算编制方法，将变动成本控制在一定范围之内，降低固定成本，有效实现节本增收的目的。预算编制方法的合理选择对集团公司进行全面预算管理工作有显著的帮助，公司应该充分的重视预算编制方法的选择。
（三）提高全面预算管理信息化
集团公司全面预算管理需要公司各部门间进行充分的交流沟通，保证信息的及时共享。集团公司可以构建相关的信息系统，将公司各部门进行统一整合，全面涵盖公司各项业务，将有关数据信息及时录入系统，达到在线分析监控预算的目的，使公司的数据信息能够有效共享，摆正有关数据的透明性，从而实现预算管理的信息渠道畅通，推动全面预算管理的信息化。
（四）强化全面预算执行控制力度
集团公司全面预算体系的构建工作不仅包含制度的建设，还涵盖了具体的执行和控制工作，只有确保其切实的执行才能发挥出全面预算管理对公司发展的积极作用。首先，要发动公司员工充分参与到预算管理工作当中，明确各部门及员工的具体职责，使全面预算渗透进日常工作的每一个环节，使其有效执行。其次，公司应该加强全面预算管理工作的控制力度，加强过程控制、刚性控制与柔性控制相结合，业务控制与财务控制相结合。公司应该制定相应的监管机制，定期对全面预算执行工作进行检查监督，及时发现其中的漏洞，对于违规行为加大处罚力度，使其起到一定的告诫作用。
（五）加强全面预算管理考核力度
严格的预算考核能够保障预算目标的实现，适当的奖惩能够激发员工的积极性，所以集团公司应该加强全面预算管理考核力度，保证预算工作高效执行。集团公司可以将预算考核与员工的业绩考核挂钩，将考核结果作为人事调动、奖金发放的重要依据，激励员工充分参与到全面预算管理工作中，保证公司全面预算管理工作的落实。
三、结束语
全面预算管理对集团公司的发展极其重要，公司应该积极构建全面预算管理体系，采取增强集团公司全面预算管理意识，改进预算编制方法，提高全面预算管理信息化水平，加强全面预算管理考核力度等措施，实现集团公司全面预算管理的高效开展，推动集团公司的持续发展。
参考文献：
[1]刘丹.浅析如何有效加强企业集团全面预算管理体系建设[J].中国集体经济，2017 （27）：32-33.
[2]郑华.浅析如何有效加强企业全面预算管理体系建设[J].财会学习，2017 （15）：95-95.
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