公立医院全面预算管理优化探讨

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　　摘 要 为了适应医疗体制改革的要求以及医疗行业的竞争环境，公立医院作为政府主导的公益性事业单位，要想实现社会效益与经济效益双赢，就必须实现内部精细化管理，通过应用全面预算管理来合理配置有限的医疗资源，提高财政资金的使用效益。但目前公立医院在实施全面预算管理过程中还存在一些问题，本文以这些问题为分析依据，针对全面预算管理的应用提出有效建议。
　　关键词 公立医院 全面预算管理 问题与对策
　　一、公立医院全面预算管理的应用现状
　　（一）预算编制方面
　　第一，公立医院的预算编制存在虚报预算、内部信息不对称的问题，一些参与预算编制的部门往往会对自己部门放宽预算标准，年底突击预算的情况时有发生，造成公立医院预算执行收效甚微。
　　第二，公立医院本身就是非营利性单位，其收支预算是全面预算管理的主要内容。但目前很多公立医院的预算管理通常是由财务部门牵头，其他部门参与程度较低，因此预算编制所涉及的内容无法覆盖医院的方方面面，甚至一些公立医院仅仅将预算管理作为一种控制收支的工具，并未发挥全面预算管理对资源统筹和调度的作用。
　　第三，一些公立医院在预算编制过程中选择方法不当，常以上一年度的预算收支情况作为基础，只是简单结合本年度的收支增长额，就直接作为本年度的预算编制。这种方法没有立足于公立医院的发展战略，也没有全面考虑到市场及政策的变化因素，预算编制与实际经营情况相脱节，导致全面预算管理可操作性不强。例如，现阶段国家推出紧密型医联体建设，华南地区的某病区被国家认定为该区域的诊疗中心，不仅对原本的检验科扩增了实验室，还更新了128排CT设备，在内部外因素的共同作用下，该医院下一年度的业务量必然会呈增长态势。但如果该公立医院仍采用增量预算法编制预算，可能造成预算与实际出入较大，影响全面预算管理的执行。[1]
　　（二）预算控制方面
　　虽然公立医院不以营利为目的，但医院提高服务质量和竞争优势也需要一定的资金支持，因此，部分公立医院将预算编制作为获取财政资金的手段，过于注重预算编制过程，反而忽略了预算的管理作用，使预算工作流于形式;其次，采购环节是医院资金支出的重要环节之一，一些公立医院为了提高医疗水平和服务质量，盲目采购一些精尖设备，但这些医疗设备的使用率不高，反而造成了大规模的资金浪费。公立医院的预算管理仅停留在预算收支方面，缺乏对实际业务的控制，影响了预算执行效率;最后，一些公立医院缺乏有效的监督审计机制，没有做到对预算的监督、干预、核查和总结工作，预算管理多以事后控制为主，导致预算管理无法发挥其约束作用。
　　（三）预算考核方面
　　通过对各个部门和人员预算执行结果的考核，可以全面反映出公立医院整体的工作效率，及时发现和反馈预算管理工作中存在的问题，有利于后期预算工作的改进。但很多公立医院在预算考核方面过于关注业务收支指标，没有充分考虑到对非业务指标的量化。此外，医院考核机制未与全面预算管理相结合，缺乏有效的激励作用，使全面预算管理没有形成闭环。
　　（四）预算信息化方面
　　现阶段，很多公立医院都已经将财务软件纳入财务管理工作中，并建立了HRP体系，设置了财务管理、资产管理及成本管理等多个管理模块，主要发挥着公立医院固定资产、医疗设备和药品耗材的管理作用。但HRP系统中还未增设预算管理系统，医院的预算管理工作依旧以EXCEL表格式记录为主，传递信息的渠道也主要依赖基本的OA系统、QQ等方式，不仅造成内部信息不对称现象严重，还影响了预算管理编制、执行工作的效率。[2]
　　二、公立医院优化全面预算管理的有效对策
　　（一）强化预算编制的科学性
　　第一，公立医院可以将“自上而下、分级编制、逐层汇总”的模式作为预算编制的程序，通过对预算编制“二上二下”的改进与审核，由医院预算管理办公室和医院管理层通过会议探讨最终执行方案，并形成文件下达给各个科室部门。[3]具体来说，就是公立医院的分管院长要依据医院的在建规模和业务规划，在年度预算初期预测及历史数据的分析基础上，对年度预算设置总体的目标和要求，以各职能单位和人员岗位的定额，初步计算下一年度的收入比例增长情况和预期收益数额，并设置额定标准。医院内所有的科室要依据下发的预算目标以及自身的情况来编制科室预算，向财务部门上报。再由财务部门对收集的信息进行汇总、分析、核实以及编制，通过各科室的再一次修正与调整，才能形成草案上报院部进行审批，形成有效的预算方案。
　　第二，公立医院的预算编制内容应当包括：一是业务预算，即收入预算和支出预算。前者包括医疗服务收入预算、财政拨款收入预算以及科研项目收入预算，后者包括医疗服务成本支出预算和科研项目投资预算。二是资本预算，即基础设施建设支出预算和固定资产采购预算。三是财务预算指公立医院日常运营的基本性支出，如医护人员的工资薪酬等。
　　第三，公立医院要针对不同的经费收支来选择合适的预算编制方法。将收入预算分为科室经营收入和院级补充收入来分别编制，将支出预算分为行政支出和经营支出这两项进行编制。对收入预算方面，主要按照增量预算法编制，结合近年来医疗规模扩大情况以及各科室人员增幅情况，对均次费用的预测要结合新业务开拓以及新技术引进，并将费用控制在要求范围以内，其他收入费用采用零基预算法，归口科室为医务部门和护理部门;对支出预算方面需要按照不同项目的特点采取不同的预算编制法，如人员经费支出采用定额法，卫生耗材、药品费用等支出采用弹性预算法，而对于办公费、招待费等主要采用零基预算法，加强对医疗业务成本和管理费用方面的预算编制。
　　（二）建立预算审批与调整制度
　　从审核流程层面来说，公立医院应当建立三级审核体系，即部门自审、归口部门二审、院长终审。各科室的经费支出要先经由部门主任审核，然后依据各职能部门进行归口分工，基于公立医院的各项预算指标和预算执行规定，由职能部门提出审核意见，上报院长进行终审。从预算调整层面来说，原则上讲，一旦确定了预算方案和预算目标，通常情况下是不予随意更改的，但如果受到外部市场或政策影响，则可以对预算方案进行调整。这时就需要相关部门制定新的约束、年度预算计划，向财务部门提出申请，经预算办公室与院内领导层讨论与审核后，由财务部门下达调整后的预算方案，并监督预算执行。
　　（三）加强预算执行控制
　　以公立医院内的各个部门为责任单位，将预算收支指标任务先归口到各预算单位上，再分级落实到职能科室。依据医院的授权审批规定和预算定额标准，对预算执行情况进行监督控制。而归口部门在管理时要遵循“无预算不开支、有预算不超支”的原则。职能科室和分级管理之间相辅相成，更能够有效降低公立医院的运营成本。
　　（四）实施全面预算考核评价
　　第一，公立医院要形成完善的预算考核制度，针对预算编制、执行及考核等各个环节制定有效的考核标准，以确保事前、事中和事后考核环环相扣。
　　第二，公立医院要针对预算考核设置完善的考核指标体系，将财务指标和非财务指标相结合，采用功效系数法增强医院的服务能力。例如，在医疗指标选取上可以将就诊人数、治疗效果、出院人数、临床诊断符合率、病床周转次数等作为考核指标，从多个角度反馈预算执行情况，保证考核结果的准确性。
　　第三，公立医院还要将预算考核结果与员工的薪资体系直接挂钩，建立完善的激励机制和奖惩制度，为开展预算管理工作保驾护航。
　　（五）加快预算信息化建设
　　基于现有的信息资源，公立医院可以以科室为单位，对费用报销、耗材使用、收支业务等进行在线审批，并借助预算管理信息系统做好预算数据与执行情况的分析、检测;同时，应用ERP软件实现预算管理报表自动生成，减轻财务部门人员的工作压力，同时也可以降低人为操作风险，更好地实现内部财会信息互通与交流。
　　三、结语
　　为了更好地适应当前的政策环境和市场竞争，公立医院必须重视全面预算管理的应用，积极完善预算编制内容、转变编制方法，通过建立有效的预算审批、调整与考核机制，能够强化预算控制力度，在信息技术的辅助下，形成完善的全面预算管理体系，拓宽公立医院的发展空间。
　　（作者单位为深圳市康宁医院）
　　参考文献
　　[1] 董玉华.公立医院全面预算管理探讨[J].財会学习，2018（14）：102.
　　[2] 张敏.对公立医院全面预算管理的认识[J].价值工程，2018，37（20）：101-102.
　　[3] 李华.公立医院全面预算管理改进探讨[J].财会学习，2018（1）：25-26.
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