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浅谈中小民营医院成本管控中的问题及对策

作者:未知

  摘 要 本文分析目前中小民营医院的行业特点,阐述成本管理相关定义及其在企业发展中的重要作用,针对管理现状,从工作人员成本管理意识薄弱、行业数据比较匮乏、整体财务从业人员专业程度以及财务软件不理想等方面提出解决对策。
  关键词 中小民营医院 成本管控 考评机制
  一、中小民营医院行业的特殊性
  民营医院的说法是与公立医院相比较而产生的,是以营利为目的由个人出资创立的医疗机构。随着我国医疗市场的开放,民营医院开始在社会上大量出现,但是适合民营医院发展的运营理念及管理体系发展滞后,这些新成立的民营医院只能照搬公立医院经营模式,在经营过程中可以发现两者之间存在很大差别。
  首先,资金来源不同。公立医院的资金主要来源于国家或地方政府,民营医院的资金来源于投资人,这就决定了民营医院必须是以营利为目的的企业化经营才能正常运转并且生存下去,进而给予投资人预期的回报。
  其次,发展水平不同。我国公立医院已经形成了完整的运行管理模式,从人员配备到管理经验都已经非常成熟。而目前我国的民营医院有些是从个体诊所发展而来,有些是个人投资或多人合资自主创办的,还有一些是公立医院改制或引进外资成立的,形成发展水平参差不齐、运营管理模式各异、整体竞争力不强的局面。
  最后,主营范围不同。民营医院通常走专科路线,以某类疾病为主营项目,而公立医院大多是全科医院。因此,民营医院的核算与管控决不能一切向公立医院看齐,必须按照自身经营特点,寻求更为适合的管控机制。
  二、中小民营医院成本管理及控制的重要性
  (一)成本管控的定义
  成本管控是由成本计划、成本核算、成本控制以及绩效评价等组成的一系列管理行为。其中成本计划是按照企業发展战略制定的、在成本管理方面的规划,这是成本管理的总纲领。成本核算是整理和计算实际经营中提取的基础信息。成本控制是成本管理的重要环节,它是在分析计算得出的结果后采取一系列措施将成本调节到理想范围,也是本文阐述的重点内容。业绩评价是对成本控制结果的评价,其目的是改进成本管控中的不足,进一步提高成本管控水平。
  (二)中小民营医院成本管控的重要性
  科学有效地实施成本管控,能够促使企业提高经营管理水平和决策效率,促进企业全面发展,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。近年来,随着我国医疗卫生事业改革的进一步深化,民营医院行业进入高速发展期,至2015年,民营医院数量已经超过了公立医院。但是,由于民营医院起步晚,底子薄,总体呈现多而不强的特点。同时,民营医院总体数量的激增也导致行业内部竞争非常激烈。在这样的大环境下,怎样才能让众多中小民营医院健康有序地发展、为实现“共享共建,全面健康”的健康中国的战略目标作出贡献,成为一个重要课题。
  在企业发展战略中,成本管控处于极其重要的地位,是企业管理的一个重要组成部分。当前,民营医院具有自负盈亏的企业性质,这就决定了投资者是以利润最大化为目标,而产生利润的关键因素就是收入与成本。因此,成本管控水平高低对企业经营结果有重要的影响,只有对企业的成本进行系统、全面、科学合理的管控,才能进一步提高企业整体管理水平,进而提高整体经济效益。
  三、中小民营医院成本管控存在的主要问题
  目前大部分民营医院是将公立医院会计制度与企业会计制度相结合,自行确定成本核算方法及成本核算对象,比较常见的有三种:科室成本核算、医疗项目成本核算、单病种成本核算。但在实际工作过程中,医疗服务存在很多不确定性,不同病种、不同的治疗方式以及不同的患者需求都会对成本的分摊与核算产生影响,而目前尚无成熟的医院成本核算及成本管理的理论指导,造成成本核算与管理缺乏与之相适应的内部管理体制,出现成本核算的目的、口径都不能明确等一系列问题,主要表现在以下几个方面:
  (一)管理者和员工成本管控意识淡薄
  医院管理者缺乏正确的成本控制观念,很多管理者认为经营就是工作的全部,以至于内控管理方面比较混乱,出现分工不清、责任不明的情况。在成本管控方面,认为财务部门应承担全部责任,成本居高不下是财务人员工作不力造成的,然而成本管控需要经过成本预算到物资采购、领取、统计再到成本分摊、核算等一系列环环相扣的步骤才能实现,这需要全员的参与。企业成本控制不仅是领导的责任,更是每一位员工的责任,成本管控需要强调全局性及全员参与性。在大多数中小民营医院的成本控制机构设置中,只将成本控制任务分配到部分部门,且考核的主要标准仍然是收入,这就使其他无成本考核任务的部门员工忽视成本管控的重要性,也使全体员工的工作重心都侧重于提高收入方面。
  (二)行业财务数据匮乏,管控成果无参照
  横向来看,目前仍没有理论完整、数据清晰的关于民营医院成本方面的数据可供大部分中小民营企业参照,很多中小民营医院采集实际经营数据后无法与同行业、同规模的企业进行类比分析,这样不论是对企业财务人员还是对经营者来说都是一个问题。在信息飞速发展的今天,盲人摸象必定会导致发展缓慢。
  纵向来看,企业的财务人员采集一段时间的经营数据后,可以得到一些成本管控方面的数据,整理、比对、分析这些数据以后,可以为企业成本管控乃至经营发展提供一些有效的方法,制定相应的措施。但是,必须在做大量基础工作的前提下,不断调整形成相对合理的数据采集方法,才能得出符合要求的数据,而这些数据还要经过几个月至几年的时间才能真正发挥作用。
  (三)现有管控理论不完全适用,财务队伍力量薄弱
  目前,财务的基本理论和基础知识都是以工业企业经营模式为主,民营医院财务管理模式尚未形成系统理论,这方面的专业人才有限,再加上中小民营医院受到资金及规模的限制,聘用的财务人员基本不善于经营管理,无法有效分析采集数据,只能做一些常规的账务处理。所以,目前中小民营医院在财务管理方向上各有不同,或者没有实施任何财务管控。   (四)财务管理软件不理想,数据信息采集困难
  据了解,目前市场上还没有一款专门针对民营医院的财务管理系统,大多数中小民营医院使用HIS系统进行数据采集及日常管理。HIS系统侧重于住院病人管理模块及药品分类管理模块,财务管理模块相对薄弱,无法满足财务数据提取和分析的要求,财务人员需要从系统中导出相关数据,用自制表格做一些汇总分析,导致工作量加大,并且数据的准确性也受到一定影响。其他财务软件也无法与HIS系统对接,如果财务与业务分别使用不同软件,又会导致部分数据录入工作重复。所以,目前中小民营医院的财务管理水平与效率普遍不高,财务与业务工作脱节。
  四、强化中小民营医院成本管控的对策
  (一)增強全员成本管控意识
  首先,建立自上而下的成本控制体系。以院长为成本管控体系的总负责人,院长向各科室下发成本管控的指标和方法,由财务人员协助院长为科室负责人提供指导和帮助。科室实行主任负责制,各科主任根据成本管理的要求积极行动,按照岗位仔细分配每个人的成本管理目标,做到分配合理、目标量化、责任到人,并做好监督检查工作。每位员工将收到的成本管理任务列入日常工作计划,认真执行,将这项工作常规化。
  其次,建立良好的沟通机制。沟通是实现目标的重要桥梁,在实施成本管控的同时,必须定期召集科室负责人汇报成本管控成果,提出管理过程中发现的问题,领导根据需要及时调整成本管控方案,使成本管控计划顺利实施并达到预期目标。此外,在实际工作中往往会出现各种非常规情况,这就要求成本控制体系中必须包含纵向的问题反馈机制和横向的科室间协作机制。
  最后,建立成本管控成果考评机制。将成本控制纳入科室主任绩效考评范围,让中层干部提高对成本控制的重视程度,从而加大成本管控的力度,有效实施成本管控计划。与此同时,要将成本管控成果作为考核每一个岗位、每一位员工的重要指标,并进一步完善奖惩制度,让员工充分意识到成本管控与自身利益息息相关,与企业发展壮大不可分割。这样一来,就可以形成完整的成本管控链条,从个人的小目标逐渐累积成全院的大目标,顺利完成成本管控的整体目标。
  (二)充实行业数据,重视企业自身数据收集整理
  目前,医疗行业的数据主要来源还是公立医院,民营医院还没有被单独作为一个行业进行大数据披露,而数据对行业发展有指导性的作用,根据同行业数据对比,我们可以找出自身不足,明确发展方向,在发展过程中实现数据共享,还可以减少资源浪费。
  另外,企业自身应及时整理、归纳、分析经营过程中的各类成本数据,将其作为将来建立制度、考核员工以及经营决策的重要资料。我们在日常工作中要对成本实现动态管理,关注成本波动情况,认真分析原因,向成本要效益。
  (三)加强财务人员培训,创新成本管控模式
  面对激烈的市场竞争,企业会计也随着社会发展的步伐逐渐由核算型会计向管理型会计转变。当前会计的职能不仅仅只是核算和监督,还要根据实际经营情况编制计划、分析经济业务、汇总管理信息、控制经济活动以及参与经营决策。这就要求从事财务管理的工作人员除了要具备专业的财务知识外,还要学习医疗行业基础知识,熟悉医院经营流程,熟练操作医院管理系统,更要深入掌握医疗行业定价规范,尽可能参与经营的各个环节,在充分了解业务的基础上,结合专业知识找到适合本企业的成本管控模式。财务人员应结合传统的成本理论,将各种成本核算方法与各科室特点相结合,使成本合理化,加快实现成本管控模式创新。
  (四)提高信息化技术水平,实现信息化管理
  在信息技术飞速发展的今天,管理软件已经普及到各个行业,民营医院目前采用的HIS系统是医疗行业的通用软件,这是一套覆盖医疗业务全程的复合型系统,它可以提高管理效率和经济效益。但是中小民营医院不应盲目引进全套系统以致资源浪费,应该认真分析自身经营特点,结合实际需求并与软件工程师进行深度沟通,选择合适的软件模块应用于企业,充分利用信息系统与网络资源,提高成本管理效率,运用信息系统全面掌控医院的各个部门的同时也可以降低人力成本。民营医院还要重视财务模块的应用与权限管理,充分开发系统中的财务管理功能,及时准确地提取数据、生成基础分析报表,提高数据信息处理效率,从而达到提高决策效率的目的。
  五、结语
  在民营医院蓬勃发展的今天,财务管理也必须跟上其发展的步伐。成本管控是财务管理的重中之重,在实际工作中,相关工作人员必须重视成本管理,态度决定成果。另外,还要大力开发必要的配套软件,按照成本管理要求,更快更准确地提供数据,为企业经营服务。接下来中小民营企业要在前行中不断发现问题、总结经验,尽快找到最合理的成本管控方法,为将来整个行业的进步打下坚实的基础。
  (作者单位为大同仁和医院)
  参考文献
  [1] 郑宪芳.浅谈民营医院的全成本核算管理模式[J].科技经济导刊,2018,26(21):233.
  [2] 彭小勤.论医院全成本核算管理体系的实施策略[J].财经界(学术版),2015(19):43.
  [3] 高峰.民营医院成本控制问题及对策[J].对外经贸,2013(12):126-128.
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