战略绩效管理体系的优化

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　　摘要：面对异常严峻的市场形势，集团在持续提升理念、提高标准、完善工作中，实现了历史性进步和跨越式发展。集团战略绩效管理体系建设虽取得了初步成效，但也存在一些问题，需要以全新的理念、更高的标准不断地优化战略绩效管理体系。集团以工作目标和关键绩效指标设定为载体，以两个层面为内容，三个子体系为核心，四个环节过程管理，八个评价维度来实现对组织和员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全体员工积极性，以提高企业的绩效管理。
　　关键词：绩效管理;绩效考核;战略;管理体系
　　中图分类号：F272.92文献标识码：A
　　面对严峻的市场形势，集团始终视危机为机遇，变压力为动力，以开放性思维、全行业视野和国际化定位，提出“建设行业最具竞争力企业”的发展目标，在持续提升理念、提高标准、完善工作中，实现了历史性进步和跨越式发展。集团正站在新的发展平台上，以全新的理念、更高的标准，全面推进各项工作开展，努力建设效益型、责任型、幸福型企业。
　　1 战略绩效管理体系的实施背景
　　1.1战略绩效管理体系建设情况
　　集团战略绩效管理体系全面建设并取得了初步成效。战略绩效管理体系完成了初步构建工作，集团下属各单位基本建立起适合自身发展的绩效管理体系并进入实际运转阶段。从调研跟踪结果看，确实起到了助推单位跨越式发展的重要作用。
　　1.2 战略绩效管理体系运行的问题
　　很多单位虽然建立起绩效管理体系，但仍存在诸多不足和问题。比如，从管理体系的建设来看，大部分单位均有相应的制度，但对制度的日常管理及落实需要加强;从管理体系的管理来看，部分单位对制度修订、更新不及时，对制度是否适用及与本单位情况的匹配度关注较低，未建立动态管理机制，出现制度与生产经营实际脱节现象;从考评运作体系来看，考评运作体系中应包括考评组织、考评方式方法与考评程序、考评信息处理、绩效管理制度建立等。目前各单位在这方面做得工作较少，不能够保证战略绩效管理体系的日常正常运行和有效实施;从结果应用体系来看，结果应用体系是人力资源管理及其他子系统正常运行的基础和依据。结果应用具体表现在人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬等。但从目前应用效果看，各单位考评结果只局限的应用于员工的薪酬兑现上，没有有效扩展绩效考评结果的应用范围，员工的积极性不能得到充分激发。
　　此外，部分单位认识模糊，将“绩效管理”等同于“绩效考核”。部分单位管理者与主管部门存在“绩效管理，就是绩效考核，就是填表评分，就是扣奖”等模糊认识。在绩效管理的多个环节中只完成绩效评价一个环节，忽视指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监督、绩效反馈和结果的应用等。部分单位认为绩效管理的目的就是为了发奖金，因此也就出现了“虚考核”，发奖金凭印象的现象。而实际上，绩效管理应该是企业管理工具之一，它的功能或目的在于通过制度化、专业化、流程化管控体系来实现企业“人、事、物”的有序可控、优化指标、管理创效，达到企业和个人绩效的双提升。这在很大程度上影响着集团经营机制、管理体制效能的充分发挥，直接影响着单位生产经营活动。
　　1.3 调整绩效管理体系的必要性
　　如何改进和完善各单位战略绩效管理体系，借以完善集团产业发展机制，加快转换企业经营机制，提高绩效能力、管理水平和创效能力，促进各单位在市场化进程中持续健康稳定发展成为集团必须研究的课题。而在推进和实施战略绩效管理体系过程中，尤其要注意不能混淆“绩效管理”与“绩效考核”的关系，不能视“绩效考核”为“绩效管理”，不能視某一环节为整体效果。因此，清除战略绩效管理体系建设与实施过程中的各类盲点和误区，对于完善单位经营管理体制、创新发展机制，实现集团产业跨越式发展，意义重大。
　　2 战略绩效管理体系动态管理的内涵
　　2.1 战略绩效管理体系完整内涵
　　战略绩效管理，是指根据战略目标和核心价值理念，管理者与被管理者就提高绩效而持续进行沟通，在相互理解基础上确定绩效目标和目标实现方式并达成共识，依据一定的程序与方法，对组织和员工的工作业绩与贡献进行科学评估和有效管理的循环往复过程，它包括绩效计划、沟通、评价、辅导和提高四个不可或缺的环节。
　　战略绩效管理体系即以战略为导向的绩效管理的体系，是将战略绩效管理流程和系统进行有机整合，以实现战略目标为驱动力，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。以工作目标和关键绩效指标设定为载体，以两个层面为内容，三个子体系为核心，四个环节过程管理，八个评价维度来实现对组织和员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全体员工积极性以提高企业绩效，实现整体目标的管理体系。
　　2个层级 依据集团总体发展战略，以经营成果指标为主建立各单位考核体系;各单位对集团下达的经营指标进行分解，细化到每个岗位，建立全员绩效管理体系。3个核心 包括绩效管理内容体系、绩效管理程序体系和考评结果应用体系三个核心子体系。4个环节 绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价及绩效结果应用四个绩效管理环节。8个维度 主要从战略目标、角色分工、管理流程、工具表格、绩效沟通、绩效反馈、结果应用、诊断提高八个维度来评价绩效管理体系是否有效运行。
　　2.2 绩效管理体系动态管理内涵
　　战略绩效管理体系是一个动态调整的“活”体系，是一个需要不断更新、不断改进、不断完善的适用过程。集团提出了“多元发展转型战略”，产业布局从“一业为主”转向“多业并举”、发展空间从“内生发展”转向“外向扩张”。绩效管理体系也会随企业的特点、发展阶段不同而发生变化。在构建战略绩效管理过程中，集团采取小区域试行、分步实施的方法，最大限度的减少影响，秉承动态管理、持续改善的理念;在战略管理体系运行中，集团及时总结存在的问题，对照绩效管理体系有效评价的8个维度，包括战略目标、角色分工、管理流程、工具表格、绩效沟通、绩效反馈、结果应用、诊断提高，持续对绩效指标、考评方法、目标等进行修正和改善，在业务变更、流程改善、组织优化市场环境变化后，及时对绩效管理体系相关内容进行优化和完善，逐步建立起战略绩效管理优化机制。 　　2.3 区分绩效考核与绩效管理
　　从概念上看，绩效考核是考核主体对照工作目标和绩效标准，通过某种方法，评定员工的工作效果及行为表现进行评估，以反映出该员工在某阶段的实际工作绩效的活动，是企业绩效管理中的一个环节;绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理力求以管理取代考评，通过管理来优化、改善员工个人和部门绩效来促使企业达成近期和远期目标。
　　从目的上看，绩效考核是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效，而绩效管理则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，实现员工和组织的近期及远期战略目标。绩效考核是保证绩效管理能收到较好效果的重要手段，不能把绩效考核结果与薪酬挂钩作为唯一目的。把绩效考核与薪酬挂钩作为绩效管理的主要目的就很难实现绩效管理的最终目的，即为了帮助员工提高绩效，进而达到提高企业绩效的目的。
　　从管理主体上看，绩效管理的推行需要企业最高管理层不断支持与积极倡导，中层管理者作为考核主体应积极参与。单凭某一个部门是无法完成绩效管理的任务的，需要上下协调联动。
　　从实施过程来看，绩效管理中的绩效目标，个人及部门目标与组织目标需保持一致，在战略目标的框架下，制定明确的各部门及个人目标，用目标规定、量化权责，并以目标为中心激励的管理模式。
　　从绩效沟通来看，绩效管理就是企业管理者与被管理者之间就绩效目标的设定和实现而进行的持续不断的双向沟通的一个过程。管理者应向被管理者说明企业的整体目标和本部门的目标，为实现部门目标对员工的期望以及员工应达到的绩效标准。被管理者应向管理者表达自己对工作目标和如何完成工作的认识，对工作的疑惑和不理解、工作计划、可能遇到的问题和需申请的资源以及个人发展规划等。
　　3 战略绩效管理体系动态管理
　　3.1 制定清晰的企业战略和发展目标
　　参照集团发展规划，编制年度生产经营计划，确定各单位组织绩效目标和生产经营指标。各单位据此进行科学的指标分解工作，将各类绩效考评指标层层分解至每个业务单元，并形成本单位年度生产经营计划报集团备案执行。
　　3.2 设计科学合理的绩效考评体系
　　在对各单位经营指标进行全方位评估后，充分考虑各单位未来发展因素，创新性的建立以资产创效为核心，以责任考核为重点，正向激励与严格考核相结合，重点加大对经营团队考核力度的资产经营考核机制，引导各单位提高资产创效能力，转变经营管理模式。充分考虑各单位财务与非财务的平衡、长期目标与短期目标的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡，结果和过程的平衡，建立包括资产创效指标、市场开拓指标、风险防范指标、机制完善指标四类指标的绩效指标体系。根据各单位经营特点选择不同的考核指标，以利润指标（主体指标）和重点工作指标（引导指标）的形式分解到各单位并进行动态调整，以调动经营者和员工的积极性，实现资产创效最大化。
　　3.3 组织各单位开展专项总结与自查
　　除每月要求各单位及时上报绩效分析报告外，由集团组织各单位就本单位战略绩效管理体系运行状况及存在问题开展专项总结与自查工作。不仅要求各单位总结与自查，同时落实到部门、班组，乃至每个业务单元、每名员工。要求对本单位绩效管理体系进行逐环节检查，逐环节分析，尤其是诸如“绩效管理”“绩效考核”等误区，更要指出并提出整改方案。
　　3.4 总结问题，修订建议，整改措施
　　集团通过多次调研、交流，结合各单位行业特点及绩效管理现状，对各单位战略绩效管理体系运行状况及存在问题进行总结、分析并提出修订建议和整改措施。梳理业务流程、明晰部门职责，规范管理制度体系;建立组织绩效管理体系;制定科学合理、有效可行的岗位说明书和工作标准;构建员工绩效管理体系，将集团战略绩效管理体系的构建过程再次梳理和整合，为各单位完善绩效管理体系做出科学指引。
　　3.5 组织绩效管理培训、交流与辅导
　　为激发全员积极参与的热情，做到领导者、员工认知、意识、理念上的转变，要让全体参与者知道什么是战略绩效管理，战略绩效管理能给职工带来什么，战略绩效管理该如何做。首先，集团利用每月一次的工作例会，由主管领导亲自部署绩效管理工作并对绩效管理的实施和完善提出要求。集团的高度重视引起各单位经营团队的充分重视。其次，集团组织专业人士为各单位绩效管理部门成员进行现场培训和指导。通过培训，参加人员对绩效管理体系的运作思路和实施技巧有了比较全面的认知，为绩效管理体系的动态调整和系统运转奠定了坚实的基础。第三，由各单位分别组织本单位经营团队、部门（科室）主管、员工的培训，让参与者进一步掌握绩效管理的理念、理论及操作技巧，培养绩效管理的思维。第四，充分利用沟通会、网络等，全方位、多方式的宣传绩效管理，使员工逐渐接受并参与到绩效管理中，营造以战略为导向追求卓越的绩效文化。第五，加强各单位之间的对标交流活动，介绍并推广绩效管理先进单位经验，取长补短，共同进步。
　　3.6 完善各单位战略绩效管理体系
　　通过单位自查、集团总结及指导修订，各单位重新认识绩效管理理念，很大程度上清除了管理盲点和误区，修订并完善本单位战略绩效管理体系，为本单位挖潜增效目标的实现，奠定了管理基础和有力支撑。
　　3.7 运行全新战略绩效管理体系
　　经过各单位绩效管理体系的动态调整之后，集团战略绩效管理体系也随着经济形势发展、市场环境变化以及经营管理需要不断改进、不断调整、不断完善，在“2个层级、3个核心、4个环节、8个维度”基础上，以加快推进市场化体制机制转变为重点，形成全新的战略绩效管理体系，并正式运行。
　　4 战略绩效管理体系动态管理效益效果
　　一是战略绩效管理成为集团产业跨越式发展强有力的管理工具，引导各单位明确目标、清晰责任、理顺思路、科学经营;二是经营业绩得到真实、全面、有效的评价，内部激励机制逐步健全，充分调动了经营团队和全体员工的主动性和积极性，持续提升经营指标和绩效目标;三是各单位管理流程更加高效顺畅，管控体系更为系统规范，基础管理水平显著提高;四是各单位绩效指标逐渐优化，生产经营水平持续提升，创效能力显著增强;五是各单位经营团队在注重提升经营指标的同时，时刻关注重点工作的指引作用，为企业发展超前谋划，实践着执行者到经营者的角色转变，促进企业的可持续发展。
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