国有企业合并中员工薪酬整合
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摘要：改革开放以来，国有企业的合并层出不穷。如何在合并中做到留住人才、激发人才内在动力，从而实现业务与管理的平稳过渡，有利于企业后续发展，是企业首先要考虑的关键问题，因此整合后的薪酬体系是否与企业相匹配，是否能满足企业人才的需求与期待十分重要。本文通过分析国有企业薪酬体系存在的问题，提出合并后薪酬整合原则，并结合薪酬体系设计程序及影响因素，对国有企业合并中员工薪酬整合进行初探。
关键词：国有企业：合并;问题;薪酬整合
中图分类号：F272.92; F276.1文献标识码：A
1 国有企业薪酬体系特点及弊端
1.1 薪酬体系市场化程度偏低
改革开放以来，因为经济发展需要及国家政策引导，国有企业不断进行各个方面的改革，薪酬改革也在不断深化。特别是近年来，国有企业薪酬改革步子较大，薪酬体系试图与市场经济接轨。但由于受传统收入分配机制及因素的影响，国企薪酬体系总体来说离真正的市场化要求还有一定距离。具体表现在优秀人才的薪酬收入与市场收入相较还是偏低;员工收入与企业营收和利润挂钩不够紧密等等。以上弊端导致的不良后果是国有企业很难留住高端人才，影响企业人才队伍的稳定性及企业发展的后劲;员工努力工作以提高企业营收和利润的主观愿望及驱动力不足。
1.2 薪酬体系激励导向不明确
定薪主要依据职务层级，对于岗位价值、能力水平、业绩表现等现代付薪因素考虑不多。在科学的薪酬设计中，除了职务级别外，向战略发展决定性部门、向核心岗位倾斜、向能力强和业绩优秀的员工倾斜都是薪酬重要导向。
1.3 固定薪酬比例高，绩效比例低
固定薪酬比例高，绩效部分比例低，[1]导致的结果是干得多的、干得好的收入没有增长多少;干得少的、干得差的收入也不会减少多少。这种激励不足，难以有效激发员工的工作积极性与主动性，也不利于提高员工工作绩效。长此以往，高绩效员工容易失去动力。
1.4 很少进行动态管理及调整
薪酬管理是在人力资源战略指导下，对薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构等进行设计、应用和调整的动态过程。很多企业往往在薪酬体系设计上舍得花錢，但薪酬体系一旦建成后就墨守成规，一成不变。薪酬体系是为企业战略目标服务的，应随着企业发展和内外部环境的变化[2]（包括市场、公司员工结构及人才队伍的变化等因素）进行动态管理，及时调整，以便准确、有效发挥薪酬体系应有的激励作用。
2 国企合并后薪酬整合指导思想
2.1 公开、公平、公正原则
企业合并，容易人心动荡，特别是被兼并企业的员工更是担心在新岗位确定及薪酬重定方面自己遭受不公正待遇。事关员工切身利益，所以处理必须慎之又慎，相关决策一定要秉持三公原则，要合理确定工作岗位，要公平公正评价他们的专业技能和工作绩效，尽可能减少新进员工猜疑，为其它各项整合工作创造良好的氛围，保证企业正常运行。
2.2 快速启动
企业合并初步完成后，一般情况下原有两个公司的两套薪酬体系在一定时间段内会存在并行现象，这不仅带来一定的管理难度，更无法满足新的组织管理的要求，故薪酬整合刻不容缓。
2.3 建立市场化薪酬体系
利用薪酬整合的机会，设计一套科学合理的市场化薪酬体系，消除国企薪酬体系的常见弊端，既要符合公司发展战略，又要具有外部公平性及内部公平性。新的薪酬体系构建原则如下。
2.3.1 战略导向原则
基于整合后，公司的业务架构、人员结构会发生较大变化，甚至因此公司战略和目标市场都可能发生变化，故公司整合首先要修改和调整企业战略，然后再制定服务于企业战略目标的薪酬战略，做到有的放矢，充分发挥薪酬体系的激励作用。
2.3.2 业绩导向原则
高绩效高报酬。建立按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式，打破平均主义;推动以公司战略和岗位为核心的全面绩效管理，要降低薪酬中固定比例占比，提高月度绩效与年度绩效的浮动比例，确保绩效考核对公司管理的支撑性、可操作性以及对现实工作的指导意义。
2.3.3 市场化导向原则
进行岗位价值评估，在此基础上建立以岗位工资为主的基本工资制度，实行以岗定薪模式，岗变薪变，能上能下，形成重实绩、重贡献的分配激励机制;运用市场手段调节收入分配，保证薪酬具有外部公平性;实行基于企业实际的专业技术人员、营销人员等特殊人员激励体系。
3 薪酬整合的步骤
3.1 工作分析
通过问卷调查、工作访谈等方式对各岗位的工作内容、工作量、工作难度、工作环境等因素进行调查了解，在此基础上完善职位说明书并划分不同的岗位序列，并设立不同的职业通道，为员工指明职业发展方向。
3.2 岗位价值评估
岗位价值评估又称工作评价，是指采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。[3]岗位价值评估是确定职位薪酬的重要基础，可以据此确定不同岗位的岗位职级，岗位评估结果形成职位等级矩阵。
3.3 薪酬调查
通过市场薪酬调查，了解竞争对手的薪酬水平及薪酬结构，做到知己知彼。企业根据自身情况确定各层级薪酬水平及薪酬结构，并形成有竞争力的薪酬体系，达到吸引人才，留住人才，激发人才工作积极性的目的。
3.4 薪酬策略确定及体系设计
因国企工资总额受到控制，在此前提下新的薪酬体系设计在遵循战略导向、业绩导向、市场导向的基础上，要求保持薪酬总额基本不变，对薪酬结构进行适度优化。下面以宽带薪酬设计进行举例。 一是薪酬水平设计：通过薪酬现状回归分析确定薪酬水平。
二是薪酬等级设计：设计x个薪酬等级，再为每个薪级设计x个档位并确定带宽，以满足员工发展的需要。
三是薪酬模式与薪酬结构：根据不同的职位序列，设计不同的薪酬模式与薪酬结构。比如管理系列采用岗位绩效工资制，薪酬构成一基本工资+月度绩效（月度奖）+年度绩效（年终奖）+特别奖励+市场化激励+津补贴+福利;市场营销序列采用销售奖金制，薪酬构成一基本工资+月度绩效（月度奖）+销售奖金+年度绩效（年终奖）+特别奖励+市场化激励+津补贴+福利;特殊人员采用协议工资制，由劳资双方协商确定薪酬事宜。
四是薪档固浮比设计：在留出一定比例工资总额用于发放销售奖金、特别奖励和市场化奖励外，其余部分按薪酬项目及设置的薪酬固浮比进行发放。薪酬固浮比指规划中的现金收入分为两部分，一部分是可以固定拿到的现金，一部分是根据业绩考核结果拿到的现金。应按照职位序列不同、层级不同划分不同的固浮比。管理部门中层固浮比可设为6（固定工资）：4（其中2为月度绩效，2为年度绩效）;管理部门员工固浮比可设为7（固定工资）：3（其中2为月度绩效，1为年度绩效）;非市场营销的业务部门中层固浮比可设为4（固定工资）：6（其中3为月度绩效，3为年度绩效）;非市场营销的业务部门员工固浮比可设为5（固定工资）：5（其中3为月度绩效，2为年度绩效）;市场营销部门中层固浮比可设为4（固定工资）：3（其中1为月度绩效，2为年度绩效）：3（销售奖金）;市场营销序列员工固浮比可设为3（固定工资）：3（其中1为月度绩效，2为年度绩效）：4（销售奖金）。
3.5 初步套档，薪酬制度形成
第一，基于关键驱动要素，建立薪酬套档规则：如选取工龄、学历、绩效、胜任能力、综合评议等因素，并赋予不同的比例。第二，根据套档规则，对公司所有员工进行初步套档。对于不同的因素可有不同的统计口径，如工龄、学历、绩效由人力资源部整体统计;胜任能力及综合评议可组织部门负责人进行直接评价，综合评议可根据团队协作、敬业奉献等多个维度设置评价标准进行评价。第三，套档测算、修改、再套档，并进行薪酬红绿点及工资总额测算分析。第四，最终形成新的薪酬制度。
3.6 竞聘上岗
为公平起见，整合后公司中层及以下所有岗位均实行竞聘上岗。公司公布竞聘上岗方案、每个岗位的职位说明书及对应的薪酬标准。原两家公司員工除合并后的领导班子成员外，均通过竞聘方式，进行双向选择，最终确定每个员工的工作岗位。
3.7 最终套档
根据竞聘上岗后每个员工的工作岗位，按照公司薪酬制度及套档规则进行最终套档，确定每位员工的薪档。
3.8 薪酬体系微调与修正
新的薪酬体系实施后可能会遇到意料之外的问题，公司应听取员工的合理建议，适时对薪酬体系进行微调与修正，在发挥薪酬体系服务企业发展的同时，也充分发挥对员工的激励作用。
4 薪酬整合中注意事项
4.1 是否需要适当尊重历史
国企合并后的定岗定薪，要不要适当考虑老员工的历史贡献，要不要实行过渡期政策，这个应因企施策。有条件的企业可以一步到位，条件不成熟的企业可实行过渡期，在过渡期内对拟降薪降职的老员工进行一定的政策保护，以保证员工队伍及企业运行的稳定。
4.2 及时做好解释沟通工作
企业合并初期，人心不稳，猜测与疑虑不能完全避免。重新上岗与薪酬整合事关员工切身利益，必须在“三公”原则基础上尽快开展，且事前、事中、事后要充分考虑到各种情况，通过柔性手段耐心细致做好员工的解释沟通工作，尽量消除不稳定因素，努力争取员工的理解与支持，保证各项工作的顺利开展。
参考文献：
[1]刘涛.国有企业薪酬管理存在的问题及其对策分析[J].中国管理信息化，2019 （04）：91.
[2]吴治繁.梁继红，企业薪酬体系的动态调整与管理策略[J].中国劳动，2014 （06） ：42-44.
[3]孙延旭.关于并购重组的薪酬体系优化分析[J]，中小企业管理与科技，2016 （09）：39- 40.
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