基于战略导向的企业预算管理创新

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　　摘要：战略导向下的预算管理是从公司戰略目标出发，具有长期性、全面性等特点。本文结合D F公司预算管理的现状，通过对标国内外的先进预算管理模式，有针对性地提出一些改进建议，目的是为了能更好地发挥预算管理的作用，达到“以计划落实战略，以预算保障计划，以考核促进预算”，实现业务和财务的高度融合，促进企业长期健康稳定发展。
　　关键词：战略;预算管理;管理会计;企业发展
　　中图分类号：F8123 文献标识码：A
　　0引言
　　预算管理是一种在战略、计划和财务框架下的公司资源优化配置的方法，不仅有利于企业更加合理地分配和使用资源，还有利于企业更加精准地控制和评价经营管理的关键指标的完成情况，具备了计划、控制、考评与激励等诸多功能。
　　战略导向下的预算管理与传统的预算管理的最大区别在于，它将预算管理和战略管理紧密结合，战略是企业一切活动的指航灯，预算管理只有围绕战略目标开展，才能到达“做正确的事”的目标。
　　DF公司是国内电力行业具有影响力的公司，是中国能源管理系统解决方案的主要供应商之一，国内市场占有率始终在中国电力自动化行业名列前茅。为了达到集团下达的年度目标，公司实行了全面预算管理工作。但是，预算管理还不够完善，比如存在组织机构还不健全，预算执行和考核体系还缺少一些环节等问题。
　　本文针对DF公司现有的预算管理的现状以及存在的问题，提出优化对策，目的是优化DF公司的预算管理体系，以指导DF公司能够更加科学、全面地进行预算编制、控制及评价，紧密围绕公司发展战略，将企业的预算管控工作贯穿到日常经营决策和生产活动中，从而降低公司的生产成本和期间费用，提高工作效率，提升公司发展能力，实现长远健康发展的目标。
　　1文献述评
　　全面预算管理是由杜邦公司和通用汽车率先引入，以完成对下属单位的财务控制。其主要功能包括：一是规划与计划功能：运用预算管理可以让企业的各项经营活动在统一的管控下有序化运作，包括生产经营活动的预先计划和协调;二是整合与协调功能：预算管理的实施需要体系中的各个部门有效配合，遇到问题互相沟通、协调;三是控制与监督功能：预算控制可以实现事前、事中、事后的控制，计划及任务的下达属于事前控制，以符合公司整体战略发展需要;预算执行过程中的差异分析属于事中控制，发现问题及时解决，促进预算的达成;绩效考核属于事后控制，分析目标达到与否的原因，总结经验教训，指导以后的工作。第四，激励与评价功能：评价是为了做出正确的引导，告诉员工或部门哪些是有利于公司发展的，哪些是公司需要的，并对预算目标达成者进行奖励，对没有达到预算目标的进行惩罚，促进预算管理工作有序开展。
　　随着社会的发展，预算也带来了一些弊端，比如存在与战略的脱节，预算松弛等现象。面对现有的问题，国内外财务工作者提出了很多观点，主要包括.卡普兰（1992）创造了平衡计分卡，以公司战略为中心，通过对各类业绩评价指标进行分解，将财务指标与非财务指标统一起来，让预算更加注重长期性。美国学者桑恩和豪斯通过研究发现，运用战略规划的企业，在发展速度及经济效益方面，一般会优于没有运用战略管理的企业。
　　在国内，汤谷良等认为大型企业可以采用多种预算模式，一种模式为主，其他模式为辅，使得预算更加适用不同的业务需求。王泰荷认为，“全面预算管理是对战略管理目标的可度量化、程序化。由于战略目标作为长远的方向性目标，在企业生产经营过程中不便把握，难以执行、考核。全面预算管理使预算的执行与战略目标实现成为同一过程。将相对抽象的战略管理具体化、细化为可控制、可操作、可考核的预算管理模块。”
　　随着经济的快速发展，要想企业持续高效发展，就需要对全面预算管理这个管理工具进行不断优化，使得公司资源得到优化配置，人员得到充分激励，风险得到足够控制。本文采用案例分析法，运用理论与案例相结合的方法，分析DF公司在预算管理中存在的不足，并尝试进行优化。
　　2公司全面预算管理案例和问题
　　DF公司以按年度编制的固定预算为主，年初编制当年度的预算后，除非经济环境发生重大改变，一般不会在期中进行预算调整。编制的流程主要包括：结合行业发展状况，先制定出公司整体的年度利润目标，然后在各业务板块进行层层分解，经过与营销部门、生产部门、技术部门反复研讨，最终确定各部门的业绩指标。
　　现阶段，DF公司预算管理体系存在的主要问题包括：
　　第一，预算编制缺乏战略思维，缺乏弹性。DF公司在预算编制过程中过度地重视短期利益，这样会容易忽略长期发展目标，给企业带来经营风险。只有有了战略思维，才能做好资本预算，防止设备采购后利用不足等问题;同时，只有有了战略思维，才能做好研发投入预算，保证产品的更新换代，保持市场的领先地位。另外，公司在预算编制后一直应用于全年，没有真正考虑到各事业部在实际经营过程中的不确定性;费用预算也缺乏弹性，往往是根据上一年度的实际支出情况进行的增量预算，不利于发现是否存在浪费的现象，同时也没有和产生的经济效益相关联。用这样的预算去考核责任主体，不能引起足够的信服，也就无法起到足够的激励作用。
　　第二，预算过程控制力度不足。像大多数公司一样，DF公司也存在预算管理中的重编制、轻过程控制的现象，缺乏对预算执行过程的及时跟踪。各个部门往往认为预算管理等同于预算编制，年初制定的预算指标往往在制定后被束之高阁，具体实施过程中缺乏足够的差异分析机制与预算审计。
　　第三，预算指标设置不够全面、合理。DF公司现在的预算主要是指财务预算，业务预算等其他预算项目涉及较少，无法实现有效的业财融合，也会影响到各部门互相支持与配合;另外，预算编制及执行控制过程中，企业往往只关注财务指标的对比分析，忽略非财务指标的统计。非财务指标，比如客户满意程度、新产品研发进度、员工的培训等，这些指标具有先导性、预警作用，关注这些指标更利于公司的健康发展。 　　第四，预算分析与考评力度不够。公司在年度总结时，缺少预算执行考核的环节，在进行绩效兑现时，对预算执行情况的重视程度也不够。通过预算执行情况的考评，可以增强预算管理的严肃性。如果不重视预算考评，则会产生恶性循环，责任主体认为反正预算执行好坏与自身的绩效关系不大，更加在后面的期间不重视预算的执行。
　　第五，预算数据缺乏可信度、及时性。由于内部结算及费用分摊等因素导致部分考核数据并非责任中心的直接可控收入、支出，预算执行考核数据与会计报表数据缺乏稽核，导致预算数据不准确、不合理，影响到执行人员对预算的重视程度。
　　3案例分析
　　针对上述DF公司在预算管理中存在的问题，笔者认为应从以下方面加以改善，包括以战略目标为预算的出发点;完善预算管理组织体系建设;优化预算编制方法，注重弹性预算的使用;改善预算指标设置，更加注重管理效率及产品品质方面的考核;加强预算执行过程的监控力度;完善预算考核与激励制度，让制度落实到位。
　　3.1以战略目标为预算编制的起点
　　以战略目标为预算的起点，根据公司所处的生命周期的不同阶段，定制针对性的经营战略，才能保证公司的长期健康发展，也就是“不忘初心，方得始终”。预算的编制和执行过程涉及到公司的销售、生产等各环节，不仅涉及财务指标，还要重视非财务指标，比如新市场、新产品的开发情况，客户的满意度，员工的满意度等。可以考虑将平衡计分卡运用到预算的编制当中，使财务指标与非财务指标连接起来，从而使预算管理与公司战略目标結合得更加紧密。
　　3.2优化预算的编制流程及方法
　　一般情况下，预算一旦制定，就不能更改，但是总有特殊情况的出现导致原有的预算无法得到严格执行，因此在一些方面需要采用弹性预算方式。针对成本预算应将固定成本和变动成本分开计算，制造费用的分摊也要考虑其成本习性，还可以考虑引入作业预算，使得预算更加细致。
　　3.3重视预算执行过程控制、差异分析
　　为了分清各个责任中心的经济责任，应公平、合理地开展各责任中心之间的“商品或劳务交换”，准确核算各责任中心的收入、支出和利润，企业必须制订合理的内部转移价格，建立完善的内部结算制度，为各责任中心开展责任会计核算提供客观依据。另外，还应加强外报数据与预算数据之间的差异分析，通过处理在预算系统核算而不能在总账系统处理的业务，实现预算数据与外报数据的稽核与转换，提高预算数据的准确度与可信度。
　　3.4优化预算考核指标，改进激励机制
　　为了实现目标协同，就需要在设定预算考核指标时，选择既有利于公司长期发展的目标，又有利于管理者短期目标实现的指标。这就需要合理设置考核指标，考核指标的选择需要坚持：责任中心只对可控指标负责，针对利润中心，其考核指标是可控利润，不包括公司分摊的销售费用、管理费用等;针对投资中心，可以考虑使用经济增加值（EvA），引导业务单位重视投入资本成本。针对预算完成率程度不同，奖励比例也应不同，避免“领跑者”产生不公平的感受;若利润或利润率完成情况低于同行的发展水平（除非该部门处于孵化培育期），也应有相应的惩罚措施，公平才能发挥预算的激励效果。
　　另外，在预算编制工作完成后，应由公司管理层与公司各业务部门签订《预算目标责任书》，将预算完成情况与职务升迁、奖金绩效相挂钩，才能真正发挥预算的激励及监控作用。
　　4结论与启示
　　综上，基于战略导向的全面预算管理是以公司战略目标为导向，分解落实责任，并规避各类经营及财务风险，实现企业的持续增长。为了实现全面预算的以上目标，DF公司应加强事前规划，通过改善产品设计来实现公司低成本战略目标;加强事中控制，及时发现预算执行过程中的薄弱环节，并及时采取措施;在对经营者业绩考评时，重点参考预算执行情况，使得编制的预算具有约束力，考评更具有激励力。
　　在运用全面预算进行考评时，应优化考评指标，不仅关注收入、利润等财务指标，还应关注产品返修率、客户满意度等非财务指标，引导全体员工均具有长远思维，以战略眼光来关注公司发展，积极投入公司的发展中，积极建言献策，不断改进自身工作效率，提升产品价值，只有这样才能充分发挥全面预算管理的作用。
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