在价值创造为导向下如何精益财务管理
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摘要：创造价值是企业经营发展的追求，是企业经营的目标，而财务管理作为企业经营活动运行的终端，是企业实现这一目标的主要手段。在当前的经济环境下，国有企业同样也面临较大的竞争压力和经营危机，在以往不理性的繁荣褪去后，国有企业收入上升空间骤缩，企业资金周转紧张，基于价值创造视角精益财务管理建设，有利于企业提高资金利用率、降低成本，减少资源浪费，实现经济利润最大化目标。基于此，本文从价值创造为导向，分析在当前财务管理转型过程中国有企业面临的困境，并针对性地提出相关解决措施。
关键词：价值创造;国有企业;财务管理
一、国有企业精益财务管理的必要性
近年来，我国科技技术的进步促进了我国民生基础建设的发展，铁路、市政等项目建设面临较大的发展机遇。但经济的快速发展也增加了企业之间的竞争压力，大批量规模经济的发展模式已经难以高效地提高企业的核心竞争力，收入空间的不断缩小，而铁路“四电”物资自购转甲供的施行（铁总物资[2017]156号）以及原料成本、人工成本的不断上涨使得企业经营利润呈下跌趋势，企业必须要加强产业转型、业务升级。而且，在当前的市场环境下，国有铁路施工企业的内外部经营形势也较为严峻，不稳定性因素激增，传统的财务管理模式已难以满足企业发展需求，而财务管理转型将财务中心从核算转变为管理，衔接运营和绩效，整合企业资源，确保企业价值链的可持续发展，提高了企业核心竞争力。从价值创造的角度来说，财务管理的革新促使企业应从整体经营活动出发，全面开展资金预算和成本管理等，减少企业资源的浪费，同时也提高工作效率，单位资源所产生的价值量得到提升，价值流效率增加。另外，精益财务管理也提高了企业管理水平和风险防控能力，确保了财务信息的安全，为企业管理者决策提供可行性信息参考依据，开展的项目活动可以保障客户价值，有利于企业信誉的提升。因而，加强财务管理转型、精益财务管理可以帮助企业提高价值流效率和综合竞争力。
二、价值创造导向下国有企业财务管理转型中存在的难题
随社会经济的发展，国有企业的业务也逐渐趋于多元化，企业收入来源也逐渐多元化。但集团式的发展也给企业带来了难题，如何将有限的资金合理分配到各业务活动，以获得最大利润成为企业管理的重点。首先，在现阶段国有企业经营所面临压力的激增，使得其更加侧重于短期效益的提升，希望通过开展业务活动可以在短期内获得收入，导致企业在投资决策时容易忽略或轻视具有短期效益不明显但具有长期回报的项目，资金没有得到充分利用，部分价值未得到创造。其次，管理层级较为“臃肿”，岗位职责不明晰，出现问题时部门互相推卸，影响问题解决效率，同时上下级信息传递所耗费时间较长，人工成本居高不下。再者，大部分企业也缺乏合理的资金使用效率评价机制，多数企业只是根据预算指标和实际完成率进行对比，简单分析该项活动是否出现成本超支问题。而且国有企业在编制预算指标时常以增量预算为主，指标的合理性也有待考究，基于预算指标进行的资金效率评估的结果自然也丧失公允性，企业部门或项目资金使用的合理性得不到保障，增加企业资金周转风险[1]。另外，受经济环境影响，国有企业在经营发展时也侧重于短期收益的获取，而财务管理转型建设本身需要较长的时期，这使得企业相对忽视内部建设，导致企业对现金流的管理和重视都不足，没有深入分析现金盈亏对企业价值的影响，不利于企业财务管理转型。
三、价值创造导向下优化国有企业财务管理的策略
（一）加强预算管理，优化资金分配
企业的价值创造离不开资金的流动，预算管理作为企业用于分配资金等资源的主要手段，可以帮助企业将资金集中于增值作业，因而企业要加强预算管理建设。首先，科学编制预算指标，改变以往从历史数据出发编制预算指标的模式。精益化财务管理要求企业在编制预算指标时应从战略目标出发，结合财务与非财务指标，再以上下结合的预算编制原则为依据进行上下级信息交流沟通后，制定出科学合理的项目资金需求定额。同时，借助企业价值链来分析企业业务开展中的增值作业和非增值作业，增加对增值作业的资金投入，即扩大预算指标，并减少对非增值作业的资金投入，从而提高资金利用效率[2]。其次，加强预算执行。将所制定的预算管理方案贯彻落实于实际活动，严格约束部门活动的开展，减少资金使用的随意性。
（二）加强现金流管理，合理调整企业资本结构
企业的价值是指企业产生现金流量的能力，按照资金来源的不同，现金流量可以分为经营活动产生的现金流、筹资活动产生的现金流以及投资活动产生的现金流，基于现金流的评价是最具权威的价值评价方法，直接反映了企业的盈利质量。所以企业要加强现金流管理，以实现企业价值最大化。首先，加强现金流管理思想建设，重视对现金流量的管理。其次，结合行业特点、市场竞争环境等信息来进行深一步的企业经营环境考察，编制财务规划，将企业现金流量维持在可行范围内。同时，深入企业自身的融资能力和融资情况，结合企业资本机构和风险情况来编制融资规划，合理选择融资渠道、融资方式，在保障现金流稳定的同时，确保企业资本结构的合理性。
（三）严格实施财务内部控制，落实责任到具体
财务管理的革新所带来的新旧制度的摩擦必然会给企业经营带来一定的风险，而且财务管理转型的进程也受人为因素的影响，制约企业价值的创造，企业应严格实施财务内部控制，约束各人员行为，并提高岗位间的互相监督职能，贯彻落实权责发生制。同时，完善风险管理体系，评估企业经营活动中的财务风险，在分析风险成因后编制出风险应对方案，并对方案实施效果进行评价和调整。另外，企业还要明确各部门、各岗位权责利，避免出现混岗等问题[3]。在岗位职责明确后，事业单位还要以职责为依据，落实权责发生制，将具体责任落实到具体个人，提高问题解决效率。
（四）加强人才培养，建立多维度绩效考评机制
完善的绩效考核机制能够帮助企业约束人员行为、激励职员积极性。首先，企业要科学编制绩效考核指标。指标的编制应在战略目标的基础上，结合各部门职责、预算指标等来制定，兼顾财务指标和非财务指标。其次，加强绩效执行，确保绩效方案的落实。最后，加强绩效考评。管理人员除了根据考评结果来奖惩员工外，还应对员工工作中存在的问题进行辅助指导，规避再次出现的风险。另外，财务管理的顺利实施对财务人员的专业性提出了更高的要求，企业必须增加管理型财务人员在总人员中的占比，因此，企业一方面要积极引进管理型财务人才，另一方面也要对现有财务人员进行管理知识、财会知识等的培训，提高人员知识储备。
（五）加快财务信息化建设，促进业财融合
企业全面开展财务管理需要整合企业经营活动产生的所有数据，随着企业规模、业务范围的扩大，数据也逐渐具有庞大、繁琐的特点。而且开展以价值为导向的财务管理时涉及企業整体经营活动，所需要收集、加工的数据更加复杂，企业必须要加强财务信息化建设，加快业财融合进程，为企业决策提供高效的数据信息。首先，从思想建设出发，加强全体人员对财务信息化建设的重视，自主加强学习。其次，建立财务信息化管理平台，设立指挥中心，将企业经营活动中涉及到的流程以电子化的形式集中到一个平台来管理，从而实现软件的统一，比如市面上的OA系统可以较好地融合不同的软件，企业可以直接引入成熟的OA系统作为财务共享中心，同时由ERP系统、业务系统作为单位项目数据库，共享数据[3]。目前由中国中铁股份有限公司推出的业财共享平台、建立财务共享中心的模式，实现了在一个平台进行财务核算、税务管理、资产管理、同时实现了与OA成本系统的对接，是今后中大型集团企业管理的一个发展方向，值得推广。最后，加强系统安全管理，优化系统防火墙，及时解决内外部存在的数据不安全问题。另外，还应及时对单位重要信息进行备份，做好双重防护。
参考文献：
[1]董雪.以价值创造为导向的精益财务管理[J].财会学习，2017 （7）：30-30.
[2]朱礼萍.试析基于价值创造的企业精益财务管理[J].纳税，2018，12 （36）：67+69.
[3]杜鑫龙.基于价值创造的企业财务管理模式构建[J].中国商论，2018，771 （32）：91-92.
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