国有企业全面预算管理下的成本管控分析

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　　摘要：预算管理是国有企业财务管理的重要工作，贯穿于经营活动的每个环节。通过预算编制、调整、考核可以做到对经营业务事项的事前、事中、事后控制，优化资源配置，提升企业效益。本文以国有企业在全面预算管理下如何有效提升成本管控水平为切入点，分析了预算管理在成本管控方面存在的问题，并提出了具体的方法措施。
　　关键词：预算管理;成本管控
　　一、目前国有企业预算管理存在的问題
　　（一）企业管理层对预算管理的认识程度有局限
　　部分国有企业管理层甚至全员对全面预算管理的认识不足，预算执行率较低，主要体现在：一是预算编制和企业实际有偏差。部分企业没有成立专门预算机构，预算编制没有业务部门参与，只是由财务部门人员依据历史数据及当年经营目标凭空想象完成，由此会造成预算数据不准确，出现预算和实际"两张皮"现象。二是预算编制科学性不够。部分企业缺乏企业发展战略规划，创新意识不够，只注重企业短期活动，以此为基础编制预算，会出现预算和企业长期发展趋势不符，预算可执行性较差。三是预算管理水平不均衡。企业各级层预算管理水平不一致。由于各级层人员对预算管理重视程度不一，从集团总部角度看各企业管理水平不一，存在预算管理低洼地带，全面预算管理机制有待进一步完善。
　　（二）预算考核机制未充分发挥
　　全面预算管理包括预算的编制、执行、调整和考核四个环节，各个环节相互衔接，形成一个完整的闭环。部分企业虽然将预算执行情况和绩效工资进行挂钩考核，但是由于企业将绩效考核重心放在主要经营业务完成情况的考核上，造成预算管理在考核体系中占比较小，无法有效调动员工参与预算管理的积极性，由此导致预算编制准确性不高，形成年度预算松弛或偏紧，不能很好指导业务，造成成本偏高或预算不够。
　　（三）预算管理和精细实管理未能有效融合
　　预算管理是依据战略目标，对企业全部经营活动进行分解和预测。精细实管理是对战略目标进行分解细化，把每个作业节点作为管理单元进行控制。企业预算和精细实管理的实施部门不同，部门间沟通协作不够，取得成效不能互相传递利用。即通过精细实管理的成效没有反馈到预算编制和执行中，而预算数据没有成为进一步巩固提高精细实管理成效的有效手段，从而限制了企业对成本费用管控的有效性。
　　二、利用全面预算管理实现成本控制的方法措施
　　（一）实现预算管理观念由“核算型向管理型”转变
　　一是建立预算定额标准体系。定额标准体系是预算管理在管理会计下采取的有效措施，是降本增效工作的有力“抓手”，是预算管理的重要组成部分。预算定额围绕企业发展战略，以优化资源配置为目的，全面覆盖生产经营管理过程中各作业环节。二是把精细实管理思想与企业预算定额管理相结合。精细实管理是企业优化资源配置、提升企业效益的有效手段。精细实管理和预算管理相结合，就是依据企业价值流，利用管理会计工具，使用适当的数据分析方法，梳理可控费用，找出重点关注费用指标，细化指标各个环节，消除非增值作业，重新制定费用控制标准，并在执行中及时调整，实现预算动态管理，减少企业不必要的费用支出。
　　企业要实现成本费用控制的目的，可从几个方面入手。第一，定额标准要尽量做到业务事项、业务环节全覆盖。梳理经营业务每个环节，分析每个节点，找出存在多岗位、多部门无效指挥重复审批、责任落实不明确、流程设计冗长等不合理事项，去繁存简，明确岗位职责，优化节点流程，提高作业效率。尤其是对重要业务环节及车辆运行费、会议费、水电费等重点费用要特别把控，在标准编制上可使用零基方法确定。第二，要合理量化，及时修订。多数国有企业通常会发现不同单位、不同项目类别在实际执行中存在执行率偏低或偏高问题。要具体问题具体分析，根据企业具体情况区别对待，分别建立定额标准。如物流企业车辆运行费由于车辆新旧情况不一，损耗差别较大，应实行一车一标准或同批次同车型标准一致。如企业应区分下属企业设置不同的水电定额标准等。第三，固化预算编制、调整、执行、监督标准化流程，各部门、各单位依照执行。对于业务执行过程中出现的定额标准和实际不符的情况，要及时分析查找问题，提出解决方案。
　　（二）积极实行对标管理
　　对标管理就是对比标杆找差距。对照企业所处行业内、外先进企业的经营指标，以及对比企业内部所属单位的各项经营指标，找出好的标杆进行比较分析，通过对比查找自身在生产经营管理过程中的薄弱环节、短板和瓶颈，深入挖掘企业发展潜力，制定切实可行的整改方案，提高整体管理水平，切实减少成本费用。通过对标管理，盯紧业内最好水平，不断超越自我。或者树立企业内部标杆，不断提携后进，增强自信，整体提升企业管理水平。对标不是简单模仿，管理的关键在于选准参照物，盯紧先进水平，首先根据自身实际，梳理业务流程，从而细化整改目标，调整自身预算定额标准，进而落实责任，把企业发展的压力和责任传导落实到企业每一层级的员工，统一员工认识，激发员工潜力，从而达到成本控制，高质量发展的目标。
　　（三）建立预算管理考核机制
　　考核是一种监督工作落实、评价工作结果的手段。只有通过科学合理的考核，才能最大限度地调动员工积极性和创造性，有力保证预算目标的完成。因此，国有企业要把预算管理纳入员工绩效考核。可以由内控部门主导，完善绩效考核制度引入独立机构参与考评工作。根据企业的战略目标，建立预算执行的分级分层考核机制，侧重于选取成本费用利润率、国有资产保值率等综合经济效益评价指标作为考核的依据。考核时自下而上反馈预算的执行情况，对预算执行结果进行考评。将预算考评结果公开反馈至每位员工，并落实到每位员工绩效工资中，做到奖惩分明。
　　（四）搭建高水平财务共享平台
　　高水平的管理必须要有高效的信息系统作为支撑。预算管理涉及企业的各项业务流程，每个下属单位都要实行预算管理，单位每个部门都是其归口部门，因此数据量大，对数据处理能力要求高，因此预算信息系统需要信息化部门提供强有力的技术保障。此外，企业应建立财务信息平台。包括预算、核算、资金、资产等管理信息系统，使其互容互通，保证财务管理整体协调一致，实现预算管理工作的科学化、规范化和合理化。第三，整个集团企业应逐步集成信息管理系统，使业务管理、计划采购、物流管理等系统和财务管理系统建立共同节点，能够实现业务、财务横向数据共享和总部、下属企业纵向数据管理。业务部门和财务部门的信息沟通加强，使业务流程变化产生的成本费用变化及时传至财务部门，促进预算定额的更改，减少因信息传递不及时造成的隐形成本。而预算定额变化执行情况也能有效地促进业务节点设置更加科学合理。业务和预算管理相互融合、相互促进，从而实现降本增效、成本管控的目的。
　　（五）注重培养复合型员工
　　人才是企业最宝贵的财富。要制定人才规划，确定人才培养方向，帮助员工提升自身能力，实现自身价值。实施后备人才储备计划，通过开展读书会、搭建竞赛平台等方式发现潜在人才，实行会计职称、证书评聘机制，打通人员晋升通道，切实解决企业财务人员工资低、晋升难的问题。此外，加大员工培训培养。全面预算管理向精、细、实发展的现状对财务人员提出更高的要求。财务人员不仅要具备会计核算能力，还要兼具管理才能。因此，加强财务人员业务流程培训频次，培养熟悉企业业务全过程员工，以更好推进本职工作。
　　参考文献：
　　[1]刘晓穗.浅谈全面预算管理与精益管理的有机结合[A].中国烟草学会，2016年度优秀论文汇编——烟草经济与管理主题[C].中国烟草学会，2016：8.
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