S公立医院平衡记分卡绩效管理体系的构建

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　　[摘要] 公立医院盈余空间变窄，亟需缓解运行压力。公立医院由于其“公益性”，只有从效率、降低医院成本入手。因此，为了减轻S医院运行压力，笔者从绩效管理入手，结合S医院的现状，以BSC为工具，选用专家咨询法、Delphi法和层次分析法等，进行了指标的选取和指标的赋权，参考卫生部标准制定了评分标准，并且给出保障措施。
　　[关键词] 管理会计;平衡记分卡;公立医院;绩效管理
　　[中图分类号] F272.92   [文献标识码] A [文章编号] 2095-3283（2020）03-0156-05
　　Construction of Balanced Scorecard Performance Management System in S Public Hospital
　　Lu Xiaojun   Zhang Xiaodi   Wang Wenhao
　　（Harbin University of Commerce， Haerbin Heilongjiang 150028）
　　Abstract： The surplus space of public hospitals has narrowed， and there is an urgent need to ease operational pressure. Public hospitals start with efficiency and lower hospital costs because of their “public welfare”. Therefore， in order to alleviate the pressure of S hospital operation， the author starts with performance management， combines the current situation of S hospital， uses BSC as a tool， selects expert consultation method， Delphi method and analytic hierarchy process， etc.， and selects indicators and empowers indicators. The scoring standards were developed with reference to the Ministry of Health standards and safeguards were given.
　　Key Words： Management Accounting; Balanced Scorecard; Public Hospitals; Performance Management
　　一、引言
　　新医疗改革背景下，公立医院运行普遍面临问题，收入来源不再有较大的自主性，运行压力骤然提升。要求医院通过绩效管理，满足员工诉求，带动员工的工作热情，提高运行效率，进而提升患者满意程度。此外，“公益性”要求S医院只能通过降低成本来缓解运行压力。在当前逐渐增大的医疗压力下，科学有效的绩效管理体系，对公立医院持续改进具有十分重要的意义。
　　在目前管理会计大发展和国家政策的外部环境下，S医院当顺势而为，将平衡计分卡工具落实。另外，平衡计分卡要求，公立医院的绩效管理要考虑财务目标和非财务目标，必须构建一个考虑多方面因素的体系[1]。为此，笔者结合S医院绩效管理的现状，通过咨询19位专家的意见、借鉴发达地区绩效管理先进经验，构建了以BSC为基础，综合考虑S医院实际情况的绩效管理体系。
　　二、 S医院绩效管理现状及问题
　　（一）S公立医院绩效管理的现状
　　S医院的绩效管理制度采用的模式是自上而下，是将员工的绩效奖励与医院绩效考核牢牢固定在一起，这种使医院目标分解为个人目标的制度，在公立医院发展中曾发挥作用，但是随着社会和绩效管理理论的发展，这种方式已经不能满足现代绩效管理的需要[1]。
　　现代绩效管理指标体系，应当同时考虑到财务目标与战略目标的结合，短期目标和长期目标协同[2]。S医院目前的绩效考核，仅仅体现了财务指标，反映的是医院过去经营成果，难以对提升医院长期的竞争力提供帮助。单纯以财务指标为考核手段，忽视了公益性、患者满意度，不符合公立医院的使命，也影响着医院运行的效率。
　　此外，S医院在实施过程中，含有较多主观因素，没有做到三公。并且指标的完成与科室业务量挂钩，员工要最终拿到奖金，只需要完成相应的工作量，但工作完成的程度如何、效率如何却无法体现。
　　（二） S公立医院存在的问题
　　有效的绩效管理，可以促进员工更好的执行以及激发个人潜力的重要方式，可以为实现医院管理目标助力，有利于医院发展[3]。从S医院的目前的绩效管理制度来看，由于医院目前的绩效管理体系陈旧，让员工的完成任务质量和效率得不到到真实反映，无法有效激发员工的热情和潜力，制约了医院的长期发展。主要有以下几个方面：
　　1.绩效考核指标和方式不合理
　　S医院未能达到绩效管理预设的效果，且违背了其作为公立医院的使命。S医院目前的绩效考核多以财务指标为主，不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系。S公立医院绩效分配还是处于简单财务指标的方式，导致只能看出数量不能体现质量导致与医院战略目标相脱节，不能够引导所有员工趋向组织目标，进而促使S医院偏向“趋利性”而远离了“公益性”。
　　2. 绩效管理缺乏系统性
　　绩效管理应是系统并且能够逐渐自我改进的完整循环，S医院的绩效管理缺少反馈和改善环节。绩效管理是一种系统管理方法和手段，包含绩效管理的設计、评估、选择、实施以及反馈 [4]。S医院目前绩效管理没有形成管理的循环，以至于绩效管理落后且无法逐步自我完善，没能对医院的运行带来实际帮助，也没能提高员工绩效。 　　3. 绩效管理的制定缺乏有效沟通
　　一旦医院将目标细分成为各科室和岗位的具体目标，那么，医院就会形成一种结果为导向的气氛[5]。若医院对内部的所作所为混沌无知，那么，医院的绩效管理是无效的。管理者制定目标，一定要考虑到员工的诉求，努力做到员工的个人实现与医院的长期发展相协调，另外指标的设置要有据可依，让员工有具体对象可以参考。
　　三、 S医院平衡计分卡绩效评价体系的构建
　　绩效管理是完整的管理循环，绩效管理体系专注于建立、搜集、处理和监控绩效数据。本研究中的绩效管理指标框架，是由课题组成员，在平衡计分卡原理和S院的战略发展目标的基础上，再结合现有的指标，逐步梳理和归纳而成。具体思路如图1：
　　（一）确定绩效管理的战略
　　1.确定绩效管理的目标
　　S医院需要建立一个有效的绩效管理体系，从而进行科学的绩效管理，短期内在保证公益性的前提下提升医院的和运行效率，缓解运行压力;长期目标要通过管理水平的持续改进，医院绩效不断提升，成为一流的综合医院。
　　2.选择绩效管理的工具
　　绩效管理经历了长足的发展，形成了以BSC为代表的成熟的绩效管理工具。相比较其他绩效管理方式而言，BSC综合了影响绩效管理的各方面的因素，抓住了影响绩效管理的主要矛盾，给出了一套相对简洁方便的实施办法，是一套较为成熟实用的管理工具。
　　3.确认绩效管理的原则
　　在实操过程之中，需要对绩效管理体系进行科学设计，另一方面又要充分结合医院绩效管理的现状，注重实用性。因此，S公立医院绩效管理要遵循以下四项原则：
　　（1）问题导向原则。绩效设计要坚持科学的激励导向，提升医院和员工的绩效，提升患者的满意度。
　　（2）客观通用原则。坚持以工作量、工作质量和效率等为基本考核指标，绩效设计要科学计量医务人员工作量，不额外增加考核工作量。
　　（3）全面系统原则。S医院现有的绩效考核体系，过分重视经营成果与财务指标，容易导致短期化行为。
　　（4）持续改进原则。新的绩效管理体系设计完成之后，要依照PDCA循环，不断优化新的绩效管理体系。
　　（二）建立绩效评价指标体系
　　按照选择绩效指标、制定考核标准、确定指标权重的程序，S医院的考核指标体系的建立可分为下边几个流程，见图2：
　　1.选取医院绩效评价指标
　　作为一种战略管理体系工具，BSC的指标建立要结合医院的使命、目标，包含一般指标和个性指标，细分为三个层次[7]。参照《JCI医院评审标准》、S医院现行的绩效考核指标，结合医院长期目标先制定医院指标选取方案。然后对19位专家进行咨询，对指标方案进行评估。最后根据专家建议完善和敲定最终指标。
　　在此，笔者梳理了重点， 指标遴选需遵循问题导向原则、客观通用原则及关键性原则，结合19位专家咨询意见确定了S医院的院级绩效评价指标，总计4类一级指标、12类二级指标和39项三级指标。详见表1
　　2.确定绩效评价指标权重
　　指标权重的赋权是绩效评价的重点。在指一众指标当中，各项指标发挥的作用不尽相同， S医院的绩效指标重要程度不同，所以要通过权重设计来使指标间的重要程度得到平衡，确立指标间的关系[8]。
　　（1）选择指标权重的方法。本文除了采用了专家咨询法，还运用了层次分析法，该方法最早由萨蒂（T.L.Satty）提出，它的优点在于通过对复杂问题的划分层次以及定性分析，以数字形式确定同一层级间各要素的相对重要性，权重系数的大小说明和重要性程度同向变动，所有权重系数和是1[9]。
　　（2）计算指标权重。通过专家咨询法，请19位专家根据自己的判断，对各个指标的重要性进行两两对比，按照其重要性程度评定等级。表2是萨蒂给出的9个重要性等级及相应分值，这样两两相比构成一个判断矩阵。
　　下面，以S医院院级的一级指标为例，简要介绍绩效指标权重确定的程序。表3是匿名选出一份对S医院一级指标权重的判断结果
　　该专家对医院级指标一级指标赋值结果最终为：财务维度：0.0645，客户维度：0.3891，内部流程维度：0.3941，学习和创新维度：0.1523。对其他18名专家的赋值结果进行整理，如表4 所示。S医院级的二级指标的权重也用相同的方式可以计算得出。
　　最终得出19位专家对医院级指标一级指标赋值结果：财务维度：0.1078，客户维度：0.3155，内部流程维度：0.3838，学习和创新维度：0.1929。
　　3.制定绩效指标评分标准
　　绩效评分的总分，从三级指标起，用次级评分及权重倒推得出上级指标评分，最后得出总分。三级指标的评分标准，见表5。
　　参考依据：主要参考卫生部标准、哈尔滨市卫生局标准、哈尔滨市医院医疗质量检测考评标准、三甲医院平均值及S医院制度要求
　　虚拟分：为了方便，给三级指标设置100分的虚拟分。
　　标准分：Si = si×Wi /100;（Si为三级指指标得分，si为虚拟分，Wi为权重）
　　考核总分：TS=i
　　考核周期：一年。
　　（三）新绩效指标体系的适用性分析
　　作为一家公立医院，S医院也面临着经营的压力。因此，医疗服务经济和社会效益相统一是摆在医院面前的一件难事。新的指标体系，恰恰可以解决这一难题，满足医院发展的需要。此外，如果按全年进行测评，根据十二个月的统计分析，我们能够推演出变化趋势，可有针对性的发现在各级指标项上的变化，从而探究其背后的原因，以采用有效的措施，達到真正的绩效考评目的。同时累积隔年的历史数据，采用数据仓库技术及数据挖掘技术，以大数据为蓝本，发现更深层次的问题，对医院发展起到质的推动。 　　四、 S医院绩效管理体系的实施保障
　　（一）组织保障
　　建立由党政联席会监督指导，绩效考核领导小组主管，经营管理办公室具体落实的三级管理结构。
　　1.党政联席会。审批医院绩效制度和标准，对绩效考核小组的工作直接监督和指导。
　　2.绩效考核领导小组。拟定考核制度和标准，科学设定医院总体发展战略和科室人员绩效标准，定期召开考评会，分析医院各科室的收支、业务量完成情况，建立公平、公正的评价方案，制定行之有效的措施。
　　3.经营管理办公室。配合绩效考核领导小组进行具体工作，依据考核指标对医院全体职工进行分类和量化考核，收集考核中所需的基础数据，依据绩效考核结果，提出绩效改进建议。
　　（二）技术保障
　　建立和完善医保智能系统、BI分析系统、DRGs疾病相关分组系统等，充分利用医院信息资源，将现有绩效评分系统的数据获取方式实现自动化。将获取的资源收集整合，将大量数据转化为可视的图表，根据不同的需求形成所需的视图。同时，逐月累积的数据通过灵活处理转变为有参考价值的信息，能够发现更深层次的问题。
　　（三）制度保障
　　除了将年度考核结果应用于S医院薪酬分配、福利分配方面的效用继续深化，体现岗位差别，避免平均主义。一是建立学习成长机制，将评分结果与员工培养、晋升挂钩。二是建立淘汰机制，对于评分較低的医院职工进行帮助和指导，对于主动改进的员工给予帮助;对于不求上进的员工，要及时清除出职工队伍，引入新鲜血液。
　　（四）人员保障
　　S医院目前还存在着人力资源队伍专业程度不够、中高级人才比例不多等问题。为此，为了提高运营效率，S医院应在进行绩效管理改革的同时，加强人力资源管理专业队伍建设。除了对现有员工进行培养，哈可以把一些即具有丰富的理论知识又具有丰富的实践经验的优秀人力资源管理人才引进到医院当中来。此外，还要进行组织机构精简，优化后勤人员结构，进一步完善医院的管理体制和制度。
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　　（责任编辑：顾晓滨）
　　[作者简介] 张小笛（1994 -），男，汉族，河南驻马店人，硕士，研究方向：管理会计;王文豪（1995 -），男，汉族，河南周口人，硕士，研究方向：管理会计。
　　[通讯作者] 鲁啸军（1968 -），男，汉族，黑龙江哈尔滨人，副教授，硕士，研究方向：管理科学与工程。
　　[基金项目] 海燕科研基金《医院全成本核算实际运用问题及对策》（项目编号 JJGL2019-02）;黑龙江省会计学会项目《基于绩效棱镜理论的公立医院绩效管理研究》;黑龙江省哲学社会科学基金项目，哈尔滨商业大学研究生创新创业项目《“一带一路”背景下黑龙江省对俄跨境电商财务绩效评价及提升战略研究》（项目编号19JYE267）
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