浅析国有企业全面预算管理问题与对策

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　　摘要：全面预算管理作为新时代市场企业的管理模式，许多企业逐渐开始广泛应用，而国有企业也不例外。全面预算管理能够帮助国资管理部门加强对国有企业的管理，然而在具体的落实过程中仍然存在较大的问题。本文首先阐述了国有企业开展全面预算管理的内容和重要意义，然后对国有企业全面预算管理的落实现状进行了研究分析，探讨了国有企业在开展全面预算管理过程中存在的主要问题，最后提出了健全全面预算管理的具体优化路径，希望有助于国有企业提升全面预算管理工作的效率、质量和水平。
　　关键词：国有企业;全面预算管理;意义;问题;对策
　　一、全面预算管理对国有企业的意义分析
　　（一）有利于提升资源的整合效率
　　通过科学有效的全面预算管理可以将国有企业的多种资源进行高效的统一并按照计划投放入使用，从而有利于国有企業提升资源的整合和利用效率，同时也有利于加强对闲置资源的使用，切实加强资源共享的实际效果，最终帮助国有企业打下坚实的资源基础，为企业的长远、健康发展保驾护航。
　　（二）有利于提升绩效考核与评价结果的科学性与合理性
　　国有企业通过有效加强全面预算管理工作，有利于对自身的运营和管理进行货币化、数据化和指标化的分析，从而为国有企业绩效考核与评价工作提供必要的数据支撑，这样一来就可以对职工的业绩加以具体的量化考核，从而提升绩效考核与评价的科学性与合理性，也有助于激发和调动全体职工工作的积极性、主动性和创造性，为各部门工作业绩的提升贡献自己的力量。
　　（三）有利于国有企业提升战略管理能力
　　全面预算管理工作不能一蹴而就，它是一个漫长的过程，对计划性、步骤性和综合性的要求很高，它离不开科学合理的预算管理体系以及各部门清晰明确的职能分工，积极采取行之有效的措施激发和调动企业全体员工参与预算编制与实施，积极促进国有企业全面预算管理业目标的实现，有利于提升其战略目标的实现能力。
　　二、国有企业全面预算管理的现存问题分析
　　（一）预算指标不统一
　　全面预算指标有助于将国有企业的抽象指标具体化，同时这也是国有企业战略发展目标的直接体现，但是现阶段我国的一些国有企业实际上在对全面预算指标进行设置的过程中，并没有结合自身具体的战略发展目标和运营管理的实际状况，大多数时候只是参照以往的数据来制定全面预算管理目标，从而造成其预算指标的标准比较单一，自然也就难以实现预算指标的科学性和合理性。
　　（二）全面预算管理执行不均衡且力度不足
　　对国有企业预算管理组织结构而言，其主要构成是以下三部分：预算管理决策机构、日常工作机构以及预算执行单位。可是现阶段我国不少国有企业缺乏科学合理完善的预算管理组织架构，通常只会构建预算管理委员会来负责全面预算管理的落实工作，甚至某些国有企业缺乏预算管理委员会和专门的全面预算管理职能部门，只是将财务部作为预算管理工作机构，并由其兼任全面预算管理的相关工作。然而财务部门由于自身具有较多繁杂的基础性财务工作，很难将全面预算管理落实到位，不利于全面预算管理模式的改革，最终会造成全面预算管理的编制较为随意，也难以保障其执行的均衡性。此外也缺乏足够的执行力度，执行率存在差异，超预算时有发生，也存在为完成预算而年终突击乱花钱的现象，最终不利于实现国有企业全面预算管理工作的预期目标。
　　（三）全面预算管理意识薄弱，且职工参与度不高
　　国有企业要想实现全面预算管理的预期目标，离不开全体职工的广泛、积极参与，要求国有企业各个部门各职工各岗位，从上至下都能够积极的配合落实全面预算管理工作。然而在国有企业现实当中，企业管理人员以及职工都片面的认为预算管理只是单独的由财务部门完成，与自身并没有联系，因此在全面预算管理工作的落实上配合度不高。国有企业全体职工缺乏应有的全面预算管理意识，给全面预算管理制度落实埋下较大的隐患，不利于全面预算管理目标的顺利实现。
　　（四）缺乏科学的预算编制方式
　　现阶段在预算编制方式的选择方面，一些国有企业依旧使用的是增量预算，这一方法比较传统，难以适应新时期国有企业全面预算工作的相关需要，过于注重对形式化的追求，并没有结合国有企业日常运营与管理的具体情况，致使预算管理比较松弛，在某种程度上造成了资源的浪费。增量预算的编制方式最大的缺陷在于效率的低下，而且国有企业对其下属子公司的预算管理较为严格，缺乏弹性，根本没有顾及子公司经济业务的开展情况，国有企业往往是为了满足总部的管理需要，对各个子公司的全面预算编制方法进行了统一的规定，使得下属子公司的预算编制缺乏必要的灵活性，加上一些预算编制的方法并不十分科学与合理，不利于全面预算管理工作的落实。许多子公司对于国有企业应用全面预算管理制度的积极性和参与度不够，因此无法将具体的全面预算管理制度落实到各个子公司当中，加大了国有企业全面预算管理难度。
　　三、健全国有企业全面预算管理的具体路径
　　（一）规范预算调整程序
　　有效的全面预算管理组织架构需要承担着预算编制、审批、执行、控制调整、监督分析与考核等一系列预算管理活动，全面预算管理工作较为系统化。因此通常需要国有企业构建专职的预算管理部门来对预算的调整程序加以规范化的管理。国有企业需要从财务部门当中抽调合适的人选，同时招聘专业的全面预算管理人才形成专门的全面预算管理部门，由该部门对国有企业的全面预算管理工作进行有效的执行，甚至可以聘请专业的预算管理机构辅导预算管理部门来落实预算管理工作，以确保国有企业全面预算管理组织架构的完整性。
　　（二）提升全面预算管理意识，强调全员参与
　　国有企业需要针对全面预算管理进行全面的宣传，加大宣传力度，尤其是要让全体职工意识到全面预算管理与自身利益的相关性。将各部门的资源进行集中，有利于全面预算管理制度的落实做到深入人心。同时需要针对全体职工进行全面预算管理的培训，使其对全面预算管理的作用、意义、具体流程和相关办法有一个清晰、明确和全面的认识，积极动员各部门与全体职工配合全面预算管理工作的落实。
　　（三）选用科学的预算编制方式，确定合理的预算标准
　　国有企业全面预算管理的预算编制方法是多样化的，而成功的全面预算管理编制通常需要结合国有企业以及下属子公司的行业特征、竞争策略、管理技术以及基本要求，选择科学的预算编制方式。以科学的预算编制方式作为基础，积极制定科学、合理的预算标准，确保各项全面预算管理编制方法能够落实到位。针对全面预算管理的执行情况应该进行后续的评估，通过综合的评估有利于全面预算管理调整以及优化全面预算管理制度，推动国有企业预算管理水平的提升。
　　（四）完善预算考核机制
　　全面预算考核的目的是为了更好地实现企业战略和预算目标，一是加快构建并完善全面预算考核机制。在预算管理委员会下设预算管理委员会办公室，由预算管理委员会办公室提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议;二是规范预算考核流程，建立严格的预算执行监督、分析制度、预算考核制度，并将预算考核结果纳入绩效考核体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明。三是科学设计预算考核指标体系，完善预算考核办法。考核指标应以定量指标为主，辅之以适当的定性指标，具有可控性、可达到性和明晰性，要对预算完成情况与预算体系运行情况进行全面考核。预算考核要有利于企业总体目标的实现和价值的最大化。
　　参考文献：
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