浅析文化行业国有企业全面预算管理问题与对策
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摘 要 隨着市场经济的快速发展，企业间的竞争日益加剧，竞争的范围已经扩大到了企业的方方面面，任何方面的短板，都会严重制约企业的长远快速发展。企业管理是一个有机的系统性的管理体系，各个部门和模块都是不可分割的，站在企业战略的高度来看，需要一种可以实现全局管理的有效工具来将企业的各种投入产出进行量化和有机关联，最终促进企业战略的实施和落地。预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理地配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动企业战略目标实现的管理活动。其具有良好的规划与计划功能、沟通与协调功能、控制与监督功能、考核与评价功能，被大多数国有企业广泛采用。本文以所在文化行业国有企业T公司为例，对在实践工作中实施全面预算管理存在的主要问题进行分析，并针对问题提出改进建议措施。
关键词 全面预算管理 国有企业 战略管理
企业管理是一个有机的系统性的管理体系，各个部门和模块都是不可分割的，站在企业战略的高度来看，就需要一种可以实现全局管理的有效工具来将企业的各种投入产出进行量化和有机关联，最终促进企业战略的实施和落地，最有效的工具就是全面预算管理。通过全面预算管理这一管理工具，可以将企业的各个部门和各项业务都统一纳入规划、分析和管控，从而有效地促进战略目标的实现。
一、案例背景
本文以T公司为研究主体，T公司是C集团公司旗下四大板块之一院线板块公司，成立于2009年，管理着下属17家直营剧院，外加票务公司、咨询公司和内容制作公司，主要业务内容包括剧院运营管理、演出项目经纪、票务服务、咨询服务、内容制作。其母公司C集团公司，组建于2004年4月，是经国务院批准，由成立于1957年的A演出公司和成立于1950的B艺术展览中心转企改制组建而成。2018年12月，C集团公司完成了公司制改制，由全民所有制企业改制为国有独资公司。
二、T公司全面预算管理的现状及存在的问题
T公司已成立多年，旗下管理近20家公司，业务内容广泛，下属子公司中有个别公司会编制简单的年度预算表，主要反映一些经营结果指标，如收入、利润、主要成本费用，缺乏一套专业完整的与业务紧密联系的预算报表。目前来看，T公司没有全面系统地推行全面预算管理，全面预算管理体系欠缺，公司治理更多是根据管理者的经验，缺少规划性和指导性，不利于战略目标的实现。
（一）管理方式陈旧
T公司所在C集团公司2018年刚刚改制，改制前公司管理沿用事业单位管理方式为主，全面预算管理没有作为重要管理手段得到使用，仅部分公司和一些演出项目采用预算编制和管控的方式，但由于缺少相关制度和考核等，在很大程度上流于形式，未起到预算管控的作用和效果。另外，C集团公司和T公司所在行业是文化行业，而文化行业的市场化发展相对滞后，导致人才建设、组织结构设置、经营管理方式离市场化的运作方式有一定距离，这些因素间接导致预算管理没有得到重视和贯彻执行。
（二）预算管理的应用环境严重欠缺
T公司的战略目标比较模糊，是通过对比行业最强的竞争对手来确立目标，例如从目前的十几家直营剧院，未来增加到几十家直营剧院，建立更大的剧院演出平台。这个目标有一定的指导性，但缺乏进一步的战略规划。T公司的业务计划不明确，经营目标的制定不是以战略目标为指引，而是参照上年度的经营结果和一定的增长幅度来制定当年度的经营目标，造成与战略目标和规划的脱节。
另外T公司的组织架构比较简单，除公司管理层由总经理和两位副总经理构成，剩下的是各部门总监和各层级员工，没有针对全面预算管理建立有针对性的组织体系，造成预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等环节容易流于形式，预算管理的作用得不到发挥。预算编制完成后，具体如何执行、考评等没有制度依据，预算管理体系存在漏洞。
T公司在预算管理中未使用相关信息系统，目前采用的方式停留在Excel表格编制上，自动化程度不高，编制效率低，编制过程需要耗费大量的精力来核查，并且在后期预算执行和分析时非常不便，造成人力成本和时间成本的巨大浪费。
（三）预算管理意识比较落后
T公司和C集团公司所在行业都属于文化行业，国内文化行业市场化发展相对滞后，导致人才、管理方式方法一直处于劣势，加上C集团公司刚刚转制，过去50多年的事业单位发展模式仍然产生着影响，其中演出和展览板块的业务与政府活动联系紧密，远离市场，文旅和院线板块相对市场化，特别是T公司的院线板块，成立时间短，近几年发展迅速。由于这一行业国内存在若干竞争对手，市场竞争逐渐加剧，但院线运营管理这一模式同时又与剧院所在地的政府部门联系紧密，国内所有大型剧院的经营都离不开政府的补贴，所以决定了剧院经营管理的目标不是单一地考虑经济效益，同时也要考虑社会效益。这在某种程度上决定了维护政府关系和申请补贴是这一行业的一大特点，完全的市场化运作的重要性被削弱，直接导致企业经营管理在方式方法上和资源投入上与一般的市场充分竞争性公司存在较大差异，进而导致一直以来管理层和员工的预算管理意识都相对滞后。
此外，财务部门仍存在“重核算、轻管理”的思想，将大部分财务工作者配备给会计核算相关工作岗位，预算岗位的人员配备数量不足。全面预算管理涉及企业经营的方方面面，要求预算管理者不仅有扎实的财会专业知识，还要有全局的视野和思维，对外部经营环境保持敏锐性，以及具备良好的组织协调能力和沟通表达能力，但不少预算工作者还没能够“跳出财务的圈子看预算”，履职能力无法适应全面预算管理的需求。
（四）行业或业务特点降低了预算管理的必要性和增加了预算管理的难度
T公司所在行业开展的是剧院运营管理和演出项目经纪业务，行业特点或业务特点有两个特色：一是剧院运营管理模式相对固定，成本费用构成中比例最大的是购买演出项目成本支出和人工成本支出，其次是物业费、水电费、维修费等相对固定的费用，剩下的主要费用包括广告宣传费、差旅费、办公费等日常费用，但这部分占比很小。二是演出项目的特点决定了收入预测有较大不确定性，特别是演出项目的票房情况，同时受引进节目的质量、当地观众的消费水平和接受程度、广告宣传的力度等多种因素的影响，充满较大的不可预测性。 因此，预算編制遇到的问题有：一方面，成本费用相对稳定可预测，有预算和没有预算对经营管理没有太大指导意义;另一方面，演出票房收入有很大的不可预测性，与市场宣传的投入、当地观众的喜好和消费能力、演出节目的质量和价格等都有关系，面对这些问题，预算又很难做到准确，再加上演出项目的确定很多时候具有随时性，比如第四季度的演出内容和成本很可能要在第三季度才能排期确定，因此很难提前一年编制预算，导致编制年度预算时存在很大不确定性。基于以上两方面因素，经营管理层和执行层普遍不认为预算管理对经营管理有很大的作用，公司各级员工对预算管理没有积极性，导致预算管理工作的推进阻力很大。
三、加强全面预算管理的策略措施
（一）积极探索和实践改制后的科学管理模式
全面预算管理不仅仅是财务工具，更是战略管理和有效执行的管理工具，对全面预算管理工作的推进，必须把全面预算管理提升到战略的层面去对待，在公司的各个层级进行宣贯。市场化发展较慢的文化行业的国有企业，更需要管理层尽快转变管理思路，引入科学现代的管理手段和方法，其中建立符合自身企业特点的全面预算管理体系十分重要，特别要注意的是与企业的战略目标和规划有机结合，避免预算管理与企业战略脱节。另外，有必要通过招聘专业人才、提升员工整体的业务水平、设计合理的组织机构、制定相关的各项制度等具体手段，确保全面预算管理的执行和落地。
（二）加快完善预算管理的应用环境
企业在开展全面预算管理工作前，很重要的一项工作是要审视企业自身是否已经具备有效开展预算管理工作的基础环境。从T公司的情况来分析，其基础环境比较薄弱，因此需要有针对性地提高和完善。
首先，战略目标不清晰和业务计划不明确的问题，T公司管理层可以结合企业的愿景和使命，通过分析论证形成战略目标，这个战略目标要有明确的数量特征和时间界限，时间跨度可以是5年或者更长。同时，还要有实现战略目标的实施步骤和策略，时间跨度可以是3年。然后再进一步细化，按照战略目标对业务活动进行具体描述和制定详细计划，通过量化形成年度的经营目标，从而与预算管理实现有机结合。通过这样一个由大到小、由宏观到微观的过程，实现预算目标与战略目标的结合，也避免经营指标的制定存在人为随意性和盲目性。
其次，T公司组织结构比较简单，未形成专门实行预算管理的组织体系，参照国内成熟上市公司的通用做法，为加强对全面预算工作的组织领导，可以在企业内部成立专门的预算管理决策机构和管理机构——预算管理委员会和预算管理办公室，通过明确这两个机构的职责权限、授权批准程序和工作协调机制，防止预算管理松散随意，避免预算编制、执行、考核等各环节流于形式。
再次，T公司应尽快建立与预算管理有关的制度，包括预算管理制度、内部控制制度、绩效考核和激励制度等，夯实预算管理的制度基础，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。其中预算管理制度可细分为编制制度、执行与控制制度、调整制度、分析与报告制度、考评制度等方面。
最后，T公司有必要结合业务特点，将现有的Excel方式预算管理放到信息系统中，与企业的OA系统、财务账务系统关联，这样不但可以提升预算编制的准确性和快捷性，在预算执行和分析过程中，也能及时掌握预算执行情况，快速获取相关数据进行分析，提升预算管理的效率，财务工作者也可以减少在大量基础工作上耗费的精力，从而将更多的精力投入到分析和汇报等更有价值的方面，为企业发展创造更大的价值。
（三）增强全员预算管理的意识和管理理念
任何先进的管理方法从引进到发挥作用都需要一个过程，全面预算管理也不例外。国有企业目前首先要做的就是深化全体员工的全面预算管理理念，将其与企业文化有机融合在一起，这是工作顺利开展的前提。此外，国有企业相比其他企业有独特的管理特色，企业领导的重视和支持决定了各项工作推进能否成功，因此，要使全面预算管理在国有企业中发挥应有的作用，需要企业管理层对此项工作有足够的重视，不能认为预算管理仅仅只是财务部门的事情，要将全面预算管理与企业战略紧密结合起来，并通过各种方式、渠道对全面预算管理的重要性进行宣贯，号召企业的各个部门通力合作，充分认识到自己部门在实现全面预算管理目标中的不可缺少性。采取的方法包括管理层在一些重要会议上进行宣贯和强调、在预算管理的组织体系中引入各个部门的负责人、围绕预算管理的具体工作加强财务与各部门的沟通等，从而切实增强全员的预算管理意识和理念。
（四）设计并实行针对行业和业务特点的预算管理模式
T公司及下属公司所在行业和业务相对稳定，成本费用结构稳定，其中人工和租金物业这几项不可控费用占期间费用的比例为70%～90%，特别是人工成本占期间费用的比例为50%～90%。其他大额支出主要是为各种演出项目支付的演出费，这些单个演出项目的收入成本预算有一部分需要到下半年甚至更晚才能确定。因此，在编制企业整体年度项目预算时，可以根据经营目标先编制项目整体收入和成本预算，同时针对具体单个项目编制单个项目预算，单个项目预算在管控的同时，也在年度项目预算的范围内进行管控，以此来保证整体项目预算和单个项目预算的动态管理，通过这种方式，可以指导经营管理层更好地对单个项目和年度经营预算进行管理。
另一个难点在于收入预算的管控，可以在年度经营目标设定的预算收入范围内，通过对演出项目的收入预算执行情况的分析，有效指导未来演出项目的选择和运营。通过分析总结，可以发现对演出项目类的预算，一方面要做好人员成本的控制、引进演出项目价格的谈判，另一方面要做好预算分析，特别是对收入和成本执行情况的分析，有效指导企业管理层下个阶段的工作开展，有助于更好地实现年度经营目标。随着下属剧院的增加，预算管理的优势在板块整体层面会体现得更加充分。
四、结语
国有企业特别是文化行业的国有企业发展至今，越来越多的企业开始实行市场化运作，随着市场经济的发展，未来会继续沿着这条道路走下去，但是因为种种内在和外在的因素和限制，所以需要克服一系列的困难和问题。需要肯定的是全面预算管理作为一个成熟的并经过实践验证的管理工具，在实现企业战略目标、协调内外部资源、服务企业战略规划方面，具有重要的正面作用和积极意义。全面预算管理可以真正拆分和量化企业的战略目标，通过事前、事中和事后的管控，确保企业战略从始至终得到执行和贯彻。因此，真正发挥全面预算管理的作用，关系到企业的健康、可持续发展。目前国有企业的全面预算管理仍存在一些问题，企业应高度重视并采取措施，只有这样才能促使国有企业在竞争日益激烈的市场环境中保持活力并获得持续健康发展。
（作者单位为中国对外文化集团有限公司）
参考文献
[1] 徐俭梅.如何优化国有企业全面预算管理[J].当代会计，2018（12）：40-41.
[2] 张琼琼.国有企业全面预算管理存在的问题及对策分析——以S公司为例[J].会计师，2018（22）：33-34.
[3] 曾力.大型央企全面预算管理体系、困境与优化对策[J].财务与会计，2015（1）：21-25.
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