探析项目CTC全过程项目成本管控
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摘要：随着合同管理方式转变为LTC流程管理，成本管理也由传统成本核算向成本控制转变，由制造成本向产品价值链全方位控制转变，需要财务在产品全生命周期项目管控起到支撑作用。本文主要探讨成本管理在工程类项目CTC管控中的方式，以便企业在项目成本管控中作有益探索。
关键词：工程类项目成本管理;动态管理;CTC
CTC项目成本管控是指合同至现金全生命周期项目管控。企业在快速发展的同时，产品技术迭代更新日趋稳定，市场渐渐由蓝海市场向红海市场转变，面对日趋激烈的市场竞争，企业想要在竞争中生存下去，甚至在同行业中扩大市场份额，提高市场占有力，必须对成本控制予以高度重视，并实施以适应日益变化市场环境的企业战略。因此，实施战略性的成本控制和管理是非常重要的。目前，成本控制管理已经逐渐成为企业实施项目CTC全过程项目管控的重要手段。
一、现今企业工程类制造项目成本管控现状
（一）缺乏对成本控制意识
目前，我国大部分工程项目，项目经理并非真正意义的项目经理，只是在履行文档类及交付职责，未涉及至前端项目管控及后端工程项目回款业务等。工程技术和工程质量工程师，不惜以增加项目成本来满足工程质量，同时工程设计人员与项目现场、设计院沟通不够细致、充分，履约时经常出现工程更改，工程设计缺失等情况;项目经理为满足交付进度，常常盲目增加成本以响应客户需求。客户经理为回款，盲目满足客户需求，以致增加项目成本。由于财务人员在公司中处于相对弱势的地位，对产品技术了解不够，对项目成本控制未能提供富有建设性意见，对项目成本控制比较薄弱，流程经常形式化，成本管控不够强势。
（二）缺乏对项目成本的深度与广度分析
成本分析是成本管理控制基石，由于产品每一个步骤都与成本息息相关，成本分析颗粒度越小，深度与广度越深，对企业决策与发展起着重大的參谋作用，对全生命周期成本项目管控的质量有着重要意义。不过，大部分企业对成本分析的重要性认识不足，对成本分析不够重视，在进行成本分析时，往往偏向于产品制造过程中，而忽略产品设计、产品销售过程等环节，从而无法覆盖整个产品全生命周期成本。
（三）成本控制的侧重点不合理
在进行成本控制时，目前大部分企业成本核算是采用传统成本核算方式，未采用作业成本核算方式;成本控制偏向于产品制造成本管控，重点在事中控制;对于事前管控以及事后管控比较薄弱，较少参与产品设计成本的制定，物流、安装投运及销售成本等项目成本管控。
二、实现CTC全过程项目成本控制有效方法
CTC全流程项目管理，要求成本控制需动态管理，成本控制贯穿CTC全流程项目管理始终。
（一） CTC全过程项目成本控制要求转变企业的成本管理观念
随着企业经营环境等因素的变化，成本竞争越来越激烈，成本控制渐成为企业经营的核心，企业的成本管理观念应适应企业发展需要。传统的成本管理只注重产品成本核算，且核算重点在产品的生产制造过程，已经无法适应管理层需求。为适应市场对财务管理需求，企业成本管理必须转变管理方式，由注重成本核算向注重成本控制转变，同时成本管理控制深度与广度不断深化，不仅仅关注产品制造成本管控，更应关注产品设计、质量控制、售后服务等产品价值链横向与纵向管控。力争做到产品全生命周期动态成本管控，以满足管理层需求。
（二）建立完善的成本管理体系
建立完善的成本管理体系，需要对企业目标进行准确定位，选择最适合企业，具有科学、可操作性的成本管理定位，从而为成本管理工作指明方向。完善的成本管理体系，需要企业结合内外部环境需求、企业战略管理目标、行业性质、产品特性等选择适合自身的管理工具方法，在营运过程中实施成本预测、成本控制、成本分析及成本考核等一系列管理方式与方法。
建立完善的成本管理体系，需要强化事前阶段管控。
项目管理阶段主要分为三个阶段：事前阶段、事中阶段、事后阶段。
1.事前控制：事前阶段是指项目中标前。
（1）完善组织架构的构建
工程项目要以项目经理负责制，完善组织领导体系架构的构建。项目经理作为项目第一责任人，在成本管理上，负责管理项目管控，应加强项目小组的构建，形成全员参与项目全方位管控，并将项目成本核算监督落实到位。
（2）制定工程项目成本管理制度与方法
加强项目成本管理制度与方法的构建，将项目成本管理任务WBS分解。根据项目成本管理经济与责任制，合理预测和控制项目工作的成本费用支出，完善一系列成本管控工作，避免产生较高成本耗费，同时确保工程项目任务顺利完成，不断提高企业价值。
主要管控要点：
第一、报价成本信息化、平台化，快速响应客户要求。财务根据不同客户应用场景，提供各产品型号配置的全生命周期精益动态成本，包括产销线费用;同时与工程项目部、IT共同开发可视化报价信息系统，使报价流程平台化，支撑公司精益报价，快速响应客户接单需要，提高市场竞争力。
第二、加强流程制度建立与管控，时时更新，做到有章可依，奖惩有别。例加强标前、标后客户指定物料管理，规范指定物料管理制度，提升企业价值。
第三、加强信息传递及时性、准确性与保密性。研发工程选型配置表、采购价格更新等信息传递系统化、可视化、保密性，提高信息传递及时性与准确性，与成本相关信息，保证第一时间传递至财务部，提高与创造企业信息价值。
第四、加强技术标前项目现场风险识别，规避风险，避免不必要成本发生，提高履约准确率，提升客户价值及企业价值。
2.事中阶段：事中阶段是指项目中标之后，项目履约过程中进行项目成本管控。
主要管理要点：
（1）流程化管理，充分利用信息技术手段，与IT、工程、供应链共同开发面向业务的NOTS项目成本管控流程，支撑项目成本管控。 （2）项目经理加强预算管控，针对概、预算阶段出现重大差异，分析原因并明确责任主体，同时要加强前期风险识别。利用IT工具，开发工程风险配置管控流程，做到管控流程化与信息化。
（3）明确不同类型出入库流程，加强项目管控。针对合同项目履约过程中，因EBOM投料不准，工程更改等情况，利用NOTS系统进行流程管控，针对不同出库类型，明确流程管控，权限审批流程，后续预防措施等。同时需要进行成本增补项分析，加强增补次数管控，力争做到一次BOM投准。每月提供非BOM领料分析，明确责任主体，解决方案，时时跟踪进度。
（4）每月组织项目四算分析，即概算、预算、核算、决算分析，监控项目运营执行情况。每月组织以总经理参与项目四算会议，发现项目中存在问题，提出解决方案，共享项目经验。规范报价流程准确性，提出合理化建议，精益方案选型，使成本更加精细，同时传承项目经验分享，强化工程配置点检表。2018年、2019年财务通过四算会议为公司节约300万成本，提出合理化建议15条，督促优化工程选型布置。例在四算项目分析中发现，隔离开关同样配置采购价格不同，空调选型配置以大代小，造成余量，未做到精细化配置等造成成本上升，损害公司利益。
（5）规范异常排产流程制度，加强考核管理办法，减少异常排产次数，提高排产及时性与准确性，尽量做到一次做对。2019年公司增加工程项目异常排产准确率KPI考核指标，异常排产项目由2018年20个降至10个，异常项目减少50%，库存减少500万，提高资金使用率。
（6）实施成本管理奖惩机制。建立工程项目奖惩制度，积极推进合理化建议制度，提高公司资产再利用价值，并创造价值。针对工程项目部，实施绩效考核制，建立奖惩制度，结合考核情况，以此来作为奖励与处罚项目经理依据。在成本核算方面，建立工程降本数据库，鼓励工程人员充分消化呆滞料，要严格考核好工程项目部管理人员所做工作成果，将考核结果与相应收支并行考虑，进一步将成果进行细化、完善化，调动工程降本积极性。2019年工程项目部充分利用呆滞料，消耗库存为公司创造价值60万。
（7）加强供应链成本管控，加强库存管控、呆滞料、库存成本分析，监督供应链加强库存管理，减少库存资金占用，每月通过供应链成本会议，发现存在问题并及时解决。加强采购原材料价格管控，充分利用工程、研发物料标准化，形成规模效应，利用集团采购集采平台，降低采购价格。关注市场宏观分析，关注市场动态，进行市场前期预判，提前电子料价格预判，避免采购价格上涨及缺货风险，建立关键性原材料战略性备料及合理库存。
3.事后控制：事后控制指货物出厂之后至项目安装投运阶段。
（1）加强物流与现场管控。严控客户要求增补管控，杜绝为满足客户要求盲目增加项目成本，应与客户实现共享价值，建立客户与我司一体化价值。加强物流管控，提前识别项目现场路况例转运费、装卸费等，与集团实现共享物流调度，规避风险，提高物流使用率，降低物流成本。
（2）加强现场售后服务工程师产品知识、技能培训，力争做到快速、高效一次安装、调试、投运即成功。售后服务部应建立产品标准安装天数，规范产品安装作业手册，加强售后現场培训，提高劳动技能，降低客户需求变更次数，提高客户满意度，提高市场竞争力，真正落实以质取胜，为客户谋价值。
（3）建立逆向物流管理制度，规范现场物资管理制度，利用信息化技术手段，开发售后领料APP小程序，快速、高效核对账务信息，涉及公司机密产品信息，应建立产品回收管理制度，注重产品机密保护，同时加强现场物资退返品管控。
通过，事前、事中、事后全过程动态成本管控，满足企业CTC项目流程管控需求，落实“开源节流，降本增效”的政策，将项目成本管控切切实实纳入价值主义，为公司不断创造价值。
三、结束语
综上所述，随着市场竞争越来越激烈，成本竞争力成为企业竞争一把重大利剑。为提升企业竞争力及价值，对于工程项目类制造企业，加强CTC全流程的动态项目成本管理势在必行。这就要求我们不断提高工程项目成本管理水平，将动态项目成本管理贯穿始终，在事前控制、事中控制以及事后控制等方方面面。我们应不断提高工程项目成本管理的全面性和综合性，将动态成本管理渗透到工程项目管理的方方面面，形成全员参与全面成本管控。我们应把成本意识纳入企业日常文化中，进而提高企业竞争力与价值。
参考文献：
[1]赵艳晶.建设工程企业工程项目成本的动态管理探析[J].财会学习，2019 （11）：168-169.
[2]杨阳.企业集团实施战略成本控制与管理研究[J].财会学习，2019（10）：162，164.
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