试析房地产开发企业项目建设成本管控

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　　摘 要 我国的房地产市场经历了拿地即赚钱的黄金时代，现已步入平稳发展期，房地产市场竞争愈加激烈，利润空间不断压缩，盈利能力减弱。房地产企业不但要发挥自身经营优势，创新设计，不断建设符合市场需求的新房型，还要加强内部成本控制，实行精细化管理，向管理要效益。只有这样，房地产企业才能在激烈的市场环境中立于不败之地。本文阐述在激烈的市场竞争环境下加强项目建设成本管控对房地产企业的重要意义，分析房地产企业在项目成本管控中遇到的问题，并提出针对性的解决措施。
　　关键词 房地产企业 成本管控 措施
　　一、引言
　　近些年来，出现全国性炒房热，房地产的价格不断飙升。政府因此出台了“国六条”“国八条”等一系列宏观调控政策，特别是限购、限价、限贷等政策有效抑制了房价上涨，大幅度压缩了房地产企业的利润空间，使房地产市场日趋规范，房地产企业之间的竞争压力越来越大。同时，房地产开发项目投资周期长、投资额大、成本核算困难，在这种形势下，房地产企业要想打败竞争对手、提高市场份额、增加利润空间，一方面要创新项目开发模式，在产品设计和营销模式上引进更先进的理念和技术，另一方面要在保证工程质量的前提下，通过对建设成本实行精细化管控，压缩成本，提高效益。
　　二、加强项目建设成本管控对房地产企业的重要意义
　　（一）加强建设成本管控是实现企业经济效益的有效手段
　　加强建设成本管控就是加强对土地费用、前期开发工程费、建筑安装费、市政公共设施费用以及开发过程中的监理费、技术咨询费等间接费用的管理。通过追踪各项费用成本指标在建设过程中的变化，及时发现项目建设管理中存在的问题。如果发现成本费用超支，能及时反映到企业管理层采取措施来纠偏，从而保证既定成本目标的如期完成，继而保证企业达到预定利润指标。
　　（二）加强建设成本管控能保证建设项目工程质量
　　房地产建设项目的建设质量关系到业主的生命财产安全以及社会的稳定，因此，项目建设成本管控必须是在保证项目建设工程质量的前提下，从加强企业的内部管理出发，通过合理配置资源，严格执行材料采购、领用制度，实现企业控本保质。严禁发生以次充好、偷工减料的行为，杜绝安全隐患。
　　（三）加强建设成本管控有利于促进企业管理水平的提高
　　建设成本管控是对项目整体建设过程的监督，是一项完整的系统性的工作，在整个企业的控制系统运行中发挥着重要的协调作用。做好建设成本管控工作，能加强各建设环节的协同配合，防止“窝工”现象，保证施工进度的同时，保证企业资源的合理配置，促进各项管理制度的落实，提高企业管理水平。
　　三、房地产企业在项目成本管控中遇到的问题
　　（一）项目建设成本管控意识不强
　　以前，在房地产行业火热发展的时期，很多房地产企业管理层成本管控意识不强，认为只要能拿到地，项目建设起来，肯定会有“抢房”的销售火爆局面，一定能取得高额回报。房地产企业不愁销售，甚至捂盘惜售，房价天天在涨，今天卖不如明天卖的贵。随着国家一系列房地产调控政策的重拳出击，限购政策使得客户群减少;限价政策使人们产生观望情绪，对未来房地产升值空间产生怀疑;限贷政策使人们的购买力下降。房地产市场已经由卖方市场转为买方市场，很难从销售量、销售价格上寻求高利润。因此，只有从内部挖潜，提高管控水平，加强建设成本控制，提质增效才能保证企业的健康发展。
　　（二）缺乏健全的建设成本管控制度体系
　　成本管控是个复杂、系统和连续的过程，主要是因为成本管控渗透于房地产项目建设的全过程，因此需要一个完善的成本管控制度体系保驾护航。但现在部分房地产企业成本管控制度不完善，未从组织结构入手进行建设成本管理体系的构建;对各部门成本管控责任不明确，各部门之间也缺乏协同配合，成本管控水平较低;内部控制制度执行不严格，成本管控未在企业经营管理中发挥应有的作用。不同程度存在采购业务控制不严、施工材料管理混乱、账物不实等问题。
　　（三）项目建设成本管控忽略了项目前期控制
　　房地产项目建设周期长，很多企业只重视工程建设施工阶段，而忽视前期规划设计阶段。其实成本管控是一项系统性工作，事前控制是实现成本控制目标效果的前提。
　　1.建设项目前期调研不到位。房地产项目建设可行性研究报告是企业管理层决策的重要依据，但很多房地产企业不重视此项工作，有的干脆不做，有的虽然做了也是流于形式，目的是应付贷款融资需要。
　　2.规划设计工作不能实现与造价管理有效结合。建设项目的规划设计工作是成本管控工作实现“事前控制”的关键，项目建设造价预算在这个工作环节实现完全渗透融合能最大限度地减少设计变更带来的建设成本增加。合理科学的设计可降低项目工程造价10%左右。但不少设计人员多从技术角度出发，对项目造价成本考虑较少，从根本上影响了房地产项目成本的有效控制。
　　（四）项目施工建设阶段成本管控工作不到位
　　原来房地产企业大多是粗放式管理模式，为了赶工期进度，在项目施工建设阶段未严格按照成本目标进行控制管理，认为只要项目结算控制在目标总成本内就行，甚至明知会超预算，也不积极应对，觉得即使超预算，开發利润也能通过高售价弥补，因此在施工过程中缺乏对成本的动态管理数据控制，不能及时发现并纠正成本超支现象。这样很容易使项目建设成本管理失控，最终不能实现利润最大化。
　　（五）缺乏激励机制，无法调动全体员工的积极性
　　部分房地产企业在成本管控中不能以企业发展远景和战略目标为基础确定成本管控目标，不能将企业成本管控目标与企业考核管理制度结合。企业员工在实际工作中没有坚持成本管控原则的意识，不知道成本管控的重要性，觉得成本管控是企业领导和财务部门的事，和自己无关。没有充分调动职工成本管控的主动性与积极性，企业经营管理出现了成本管理漏洞。 　　四、加强房地产企业项目成本管控的措施
　　（一）加强企业文化建设，树立全员成本管控理念
　　增强全员成本管控意识是保证成本管理组织工作有序推进、保证成本管控效果的基础。增强全员成本管控意识不是一朝一夕能完成的工作，打造具备成本管控意识、素质过硬的团队，首先需要企业管理层具备较强的成本管控意识;其次要加强职工培训，灌输企业成本管控理念，宣传低成本、节约型的企业文化。
　　（二）建立成本管控制度体系，严格内部控制管理
　　房地产企业要想在整个建设周期实现既定的成本控制目标，一是要建立健全成本管理制度体系，成本管理制度体系要具有可操作性和前瞻性。在落实过程中，应结合实践不断完善和充实管理内容，使成本管理体系不但管用，还得好用。二是要建立完整的成本管理组织架构，明确各层级、各部门之间的职责划分，保证成本管理机制高效运行。三是企业各项内控制度是企业成本管控的依据，是成本管控目标实现的保障。因此，要严格执行，资金、工程管理、全面预算、合同管理、采购业务等各项内部控制制度。
　　（三）加强项目建设前期成本控制
　　1.可行性分析作为成本管控的起点，需要综合分析相关影响因素，确定合理的项目收益和成本。应尽可能将潜在的多方风险因素及成本纳入考虑范围，为管理层投资决策提供依据。其重要性不容小觑。
　　2.规定设计限额，加强设计阶段的成本控制。房地产企业要在设计委托书中规定设计限额，并与设计费挂钩，改变只管设计、不算账的思想。找准项目市场定位，参考同地区、同类项目的先进技术指标和经济数据进行科学比对，合理分解成本限额，将图纸设计与成本预算融为一体，实现合理项目造价与最优设计的完美结合。
　　（四）严格落实对项目建设过程的成本管控
　　项目建设过程的成本管控，是企业按照预期计划实施并实现预期经济效益的保证，是成本管控工作的重中之重。一是要将成本管控指标及责任合理分配到施工建设的每个环节、各部门及个人。二是要按月编制施工进度及成本数据报表，做到实时监控动态成本变化。如果发现偏差，要及時反馈企业管理层并加以调整。三是应当建立完善的施工变更签证审批制度，做到每一次变更签证都是按规定程序审定，杜绝由现场监理私自同意施工单位进行工程施工变更的情况发生，防止工程成本失控。
　　（五）建立激励机制，完善成本管控业绩考核
　　房地产企业要将成本管控工作与企业绩效考核挂钩，建立职工激励机制。第一，企业制定的激励政策必须是可行的;第二，要让每个职工清晰地知道自己在成本管控中的职责、任务;第三，要培训职工做好成本管控的方法、步骤;第四，制定的成本管控指标是公开、公平、可量化的;第五，成本管控评价结果要与职工薪酬挂钩。评价结果不只有奖励，对管控制度落实不到位、管控结果不达标的部门及职工要执行惩戒制度，真正做到有奖有罚，赏罚分明，营造职工创新争先的竞争氛围。
　　另外，对项目建设成本管控结果进行评价，分析最终产生成本差异的原因，有利于企业改进成本管控的方式方法，为企业在项目建设中积累经验，提升企业管理水平。
　　五、结语
　　房地产企业在当前行业发展形势下，只有立足于企业内部管理，不断健全和完善企业成本管控制度，狠抓落实，不留死角，将成本管控工作贯穿于项目建设全过程、全方位，才能使房地产企业在激烈的市场竞争中走上良性运营道路，实现健康稳步发展。
　　参考文献
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