中小型国有集团企业全面预算管理探析
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摘 要 中小型国有集团企业实施全年预算管理意义重大，但思想认识不到位、业务梳理不到位、财务核算不规范、预算考核不合理等因素，导致预算脱离实际、无法执行，最终变得没有意义。本文认为，应召开预算动员大会，开展业务、财务预算培训，从思想上重视并深刻理解全面预算的意义与作用，做好各项基础工作，提高业务、财务数据的准确信与可靠性，设置合理、有效的预算考核指标与考核方法，为全面预算的长期发展提供保障。
关键词 中小型国有集团企业 财务核算 全面预算管理
一、中小型国有集团企业实施全面预算管理的意义
预算是企业活动的数量计划，确定企业在预算期内为实现目标所需要的资源和应开展的活动。微观上是对历史数据的深入分析、对未来情况的深入了解，宏观上包含业务预算、财务预算、投资预算、资本预算。趋势上中小型国有集团企业越来越强调集团管控、大中台管理，全面预算管理就是一个强调分配资源、过程管控，更重视与资金的联系、会计信息，更容易考核的过程。
德鲁克曾说：“硬件设备的革新，还不如工作方法与工作程序的革新，而工作方法与工作程序的革新却远不如思想与观念的革新（革心）。”中小型国有集团企业实施全面预算管理，可以更好地细化和量化戰略目标—规划未来、作为控制活动的手段—强化控制、优化资源配置—整合资源、纵向和横向沟通—沟通协调、考核责任中心业绩—考核业绩，必须高度重视。
二、中小型国有集团企业全面预算管理存在的问题
（一）思想认识上不到位，导致预算无效果
很多中小型国有集团企业对全面预算的理解还停留在预算就是财务的事、只是编制财务数据，未真正从公司战略出发，也不分析市场、内部、外部环境等因素，闭门造车，使得全面预算失去资源调配的意义，从而在实际管理中缺乏指导性意义，预算的刚性大打折扣，甚至编制预算成为了一种负担。
（二）业务梳理不到位，财务核算不规范
很多中小型国有企业存在管理水平不够、财务核算基础薄弱、信息化程度低的情况，更不用说财务共享中心的建立了。不同业态的单位甚至同一业态的不同主体的管理与核算水平参差不齐，特别是在当前国企并购重组较多的形势下，各个下属单位的业务流程未统一、规范，会计核算的基础未规范，导致业务数据、财务数据失真，以此编制出的预算与企业实际差距较大，更是出现了预算指标与考核指标相分离的情况。
（三）预算管理与执行手段落后，预算管理与分析不能真正指导业务
预算管理作为商业智能化分析体系中的一个重要环节，往往作为风险预警的重要指标参数，从而指导分析业务的管理改进，但中小型国有企业预算管理是用传统的EXCEL表编制的，并且实际完成情况也是靠手工统计完成，及时性和准确性都大打折扣，对业务数据的收集更是困难重重，基本只有财务数据的整理与收集，管理与分析流于形式，不能真正指导业务。
（四）事前控制与事中控制无法落地
很多企业花费了大量的人力、物力编制预算、分析预算完成情况，但缺乏执行层面的跟踪与调节上的连续性与连贯性，导致事前控制和事中控制无法落地。预算成了一纸空文，甚至还会出现严重的预算执行偏差。
（五）预算考核不合理
第一，指标过多，导致评量成本大于可能效益或致员工挫折、厌烦。中小型国有企业往往在预算指标落实下发时，对部门或个人采用多维度评价指标，目的是全面反映真实水平，然而往往事与愿违，取得指标数据的难度大，同时多维度的考核又使得员工对考核不敏感，抓不住重点，从而心生厌烦乃至受挫。
第二，指标的挑战性不足或难以达到。预算指标设置不合理，偏离实际。
第三，指标未及时进行必要的修正。预算往往是根据当下情况以及市场预期制定的，当情况发生改变或者关键因素发生重大变动时没有及时修正，就会导致预算指标失去意义或者明显不合理。
第四，两极化为以成败论英雄或者只问耕耘不问收获。预算考核指标设置往往两级化，只以成败论英雄或者只问耕耘不问收获，导致短期利益和长远利益出现矛盾。
第五，公共服务与无形资产难以量化为财务绩效。企业在发展过程中的无形资产与公共服务等很难量化，使得财务指标数据不能完全反映绩效成果。
三、加强中小型国有集团企业全面预算管理的策略建议
（一）从思想上重视并深刻理解全面预算
中小型国有集团企业成员公司麻雀虽小、五脏俱全，全面预算工作的开展需要发动企业领导班子、重点业务骨干、相关部门领导等全面深入参与，从而从战略出发、战术落地，解决做什么、谁来做、怎么做三大关键点，全员统一思想并达成共识，为接下来预算编制的沟通建立高速公路。同时财务人员、业务人员都需要加强预算方面的培训，根据企业实际情况科学合理地编制预算，学会运用各种统计分析工具，提高预算编制的效率和效果，最终使企业的全面预算能够在肥沃的土壤里生根发芽，促进企业良性发展。
（二）做好各项基础工作，提高业务、财务数据的准确性与可靠性
不以规矩，不成方圆。中小型国有企业必须做好对集团成员企业业务、财务基础工作的规范与统一，在大数据、高度信息化和智能化的背景下，企业的各项信息将实现及时共享，并可以以大中台的形式呈现。同一数据在不同成员单位代表相同的业务实质，以此作为分析预警控制的依据，为企业的运营发展提供更方便、更快捷的支持，将企业原有的财务部门从繁忙的日常业务中解脱出来，企业原有的财务部门变成真正意义上的业务部门，与业务部门的联系更加紧密，真正实现业财融合，建立财务共享中心就是非常必要的手段之一。
企业实现财务共享是现代企业管理强化和创新的一种重要途径，财务共享这种管理模式的诞生，是建立在企业信息化系统相对成熟的基础上的。企业财务共享中心建设的信息系统，至少需要统一的影像系统、审批流转系统、财务系统，需要实现网银付款指令的批量生成和自动付款。企业财务共享中心对业务和信息化的促进作用是显著的，这种促进作用主要还体现在对管理和内控工作的强化上。基础工作的规范统一、财务共享的实现以及其他业务统一管理平台的实现，可以说为国有中小型企业的发展扩张与国际化打下了良好的基础。 （三）建立数据共享中心，实现智慧供应链中台
中小企业强化预算管理与执行的手段刻不容缓，在信息化数字化时代，建立数据共享中心，最终实现智慧供应链中台是一个长期的过程，一般主要经历3个阶段：从财务、人事的共享延伸到业务端，打通业务、财务、人力壁垒，最终实现业财一体化，以数据共享为中心，为预算的管理和控制、决策提供支持。
一般人事、财务的共享为第一阶段，通过专业培训和专业指导，即使是跨领域，通用性还是比较强的，较容易实现，而业务的共享实现难度大有不同，需要重点攻克，当业务流数据可以畅通输入输出，距离业财一体化也就不远了。
（四）增加事前控制和事后反馈监管机制
事前控制主要是指在预算管理工作中应针对企业有可能出现的财务风险进行预防控制。而要加强企业的事前控制，相关财务管理人员就应不断优化财务预算数据的科学算法，精通公司各项收入、成本数据，从而有效规避传统财务工作中的模式缺陷。
事后反馈监管是指在企业预算控制出现相应的问题后，相关工作人员应对出现的管理问题追责，加强这一反馈控制，有利于帮助企业不断总结工作经验，并在后续的管理工作中最大限度地避免同类事件再次出现。
要想充分实现对事前控制与事后反馈控制的监管，企业集团内的各个部门之间就应加强协作与沟通交流，紧跟经济发展的形势，只有这样才能够真正优化企业预算管理，提升企业财务工作效率。
（五）制定合理、有效的预算考核指标与考核方法
第一，大中型国有企业领导班子必须审视企业的发展阶段与明晰战略规划，设置重要的、符合企业发展实际的预算考核指标，而不是将预算指标等同于企业战略目标。比如企业发展阶段为初期，战略上为抢占市场，应考虑在预算指标考核时增加营收的考核，减少利润的考核，而在企业稳定发展期，成本管控尤为重要，此时则考虑增加利润指标的考核、增加成本费用率的考核等，不易设置过多的考核指标。
第二，预算考核不仅是考核指标结果，更是一个过程控制，不能仅仅以成败论英雄或者只问耕耘不问收获，应根据业务发展的过程，不断分析、判断预算执行的情况，必要时及时纠正预算，为企业的发展保驾护航，及时纠偏，业务与预算应该是一个始终保持良性互动的有机体。
第三，由于行业特性，医疗、教育、卫生等带有公共服务性质的国有中小型企业需要考虑公共服务与无形资产等难以量化的事项，可以考虑使用二次分配的方式，真正做到预算考核的公平、公正。以医院为例，医院运营的复杂度决定了全面预算考核管理中先进理念和方法的引入不能单纯复制，而应立足于行业及本院管理需求进行个性化的创新，结合各科室的协作及工作差异，合理划分预算考核单元，对医疗、护理、医技、行政后勤科室进行分源设计，灵活运用RBRVS（Resource-Based Relative Value Scale，以资源为基础的相对价值比率）、DRGs（Diagnosis Related Groups，诊断相关分类）、护理时数、岗位系数、KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）等管理工具，以工作绩效为主、运营绩效为辅，综合衡量工作量、劳务价值、医疗质量、可控成本、服务效率、学科发展、科室领导力等因素，进而在战略目标的引领下建立全面的预算绩效考核管理体系。
四、结语
全面预算管理作为企业需要长期坚持并贯彻的一种管理手段，要在思想上高度重视，在数据上高度规范统一，在工具上高度有效，在建立财务共享中心和进行有效合理的预算考核的基础上，充分发挥全面预算的作用。全面预算工作不是一蹴而就的，是一个不断调整变化的过程，盈总结经验教训，不断深挖企业的经营实质，为企业资源配置、整合资源提供助力。
（作者单位为杭州八脉科技有限公司）
参考文献
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