浅析房地产企业全面预算管理问题与对策

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　　摘要：一般来说房地产行业的开发周期比较长，并且投入资金量较大，受到宏观调控政策的影响程度很高，因此房地产行业在未来会面临越来越多的挑战。所以，只有加强全面预算管理的应用，合理使用有限的资源，才能有效确保经营指标增长，在房地产公司的管理职责里最主要的内容就是全面预算管理。房地产公司只有采用了预算管理方式，才能保障企业利润。当然，实施全面预算管理，也会困难重重，如预算制度“徒有其表”、预算管理意识不高，预算标准不科学、与支出脱节等问题，这些问题都会造成一系列不利因素。所以，本文主要讨论在企业实施预算管理过程中遇到的问题，并且提出应对措施，提升企业在行业中的竞争力。
　　关键词：房地产企业;全面预算管理;绩效考核
　　对于房地产企业而言，全面預算管理的主要内容包括项目开发计划（开发节点、销售及竣工时间等）、成本预算、销售预算、费用预算、现金流预算、利润预算、融资预算等。
　　在市场竞争压力不断增加的背景下，实行全面预算管理迫在眉睫。企业实行全面预算管理的优点包括：第一，完善而健全的预算管理体系可以引导企业朝着正确的方向发展，确定正确的战略路线，执行预算管理能够很好地实现企业的发展目标，从而提升企业在行业中的竞争力;第二，全面预算管理是一种完善而健全的资源管理方式，这会为企业的资源整合提供帮助，亦将有助于企业各部门之间良好沟通和信息的对称性发展，从而提升企业在行业中的竞争力，最终促进企业发展;第三，完善的全面预算管理更有助于提高企业的各种风险防范能力，提升企业在行业中的竞争力。
　　一、房地产企业全面预算管理的现状及存在的问题
　　（一）预算制度形式化
　　预算制度过于形式主义是目前企业实施预算管理过程中存在的问题之一，管理制度只是徒有其表，形同虚设，它并没有被落实到实处。许多企业领导把全面预算管理和企业当中其他一般的财务费用预算控制混为一谈，认为全面预算管理与其他部门无关，是财务部门的分内职责，甚至更有少数个别企业领导人为全面预算管理的作用仅仅是为了成本控制，简单理解成只对财务部门的相关支出与预算进行全面预算管理，没有仔细了解什么是“全面预算管理”的概念。这样就造成了企业在实际推进全面预算管理过程中很难发挥出全面预算管理的实际控制意义，从而导致项目往往不能如期按照前期计划执行且造成一系列后果。
　　（二）预算管理意识不高
　　企业执行全面预算管理制度应该是囊括了企业各个部门的生产经营活动，预算的范围必须包括企业的所有部门，全面预算管理必须要全程追踪。但是一些企业在执行全面预算管理的过程中，未能做到人人参与，大多处于旁观者状态，认为自己仅仅是配合者，对于自己的切身利益影响不大，对于上级要求提交的预算表格，也是简单的复制粘贴应付了事，对于销售部门、成本部门以及工程部提供的计划均一扫而过。由于大多数企业存在这些问题，所以大多数企业都没有一个专门部门来负责全面预算管理，这就会出现企业每年全面预算管理制度存在走流程，难以按制定好的预算标准执行的现象。
　　（三）预算标准不科学
　　现如今房地产企业如果要实施全面预算管理，必须对症下药，很多房地产企业在发展中制定的标准不科学、不切合实际、欠合理性，预算标准制定过程中容易受到主观思想的影响，缺少对预算数据可行性的深入分析，而且房地产企业各部门间交流不流畅在上报数据时一般都各自为政，所以一些涉及交叉部门之间的信息就需要提前做好沟通，防止出现上报信息不一致的情况。另外，由于房地产企业各部门的人员对公司的战略目标不了解或了解不够透彻，各部门有意篡改数据，或者由于一些外部原因，如对目前经济环境估计不足，也或多或少地造成预算数据的不合理性。这样就造成所制定的预算标准在实施的过程中难度系数加大，对完成预算标准失去信心，对企业资源的高效运作形成不利影响。
　　（四）预算执行需要加强监督分析考核
　　一般企业在项目实施之前，都会进行全面预算以提高项目成本控制能力，然而监管执行的各个环节就尤为重要，可以最大程度地降低企业在生产运营过程中出现额外的支出并提高企业的生产运营效率。在企业实施预算管理过程中，主要涉及以下三个阶段：第一阶段是预算前期阶段，这一阶段主要目标是在预算编制前了解企业的发展情况、生产运营状况以及未来的发展目标，编制制定出一套符合改企业生产运营以及未来发展的预算方案;第二阶段是预算中期阶段，这一阶段的主要目标是将企业已经编制制定好的预算目标逐步分解成一个个单独的小目标，化整为零并下发至每个负责人手中，每个项目负责人需要根据自己手中现有项目的情况去接受相应的任务，负责监管预算的管理人员则必须监督好预算实施过程中的每个环节，务必杜绝在实施的过程中因为人为因素而对企业的生产运营以及未来发展造成不可逆转的影响;第三阶段是预算考核阶段，这一阶段主要目标是检查前期编制制定好的预算计划具体实现情况，如若出现与预算指标有重大差异或执行结果与预算差异过大等情况，根据规定寻找原因。若是由于人为因素而造成的则必须依照规定对其进行一定处罚，一切按先前定好的规定进行，企业后续的项目才能更好地进展下去。目前存在的问题大多是由于实际执行结果未能达到预算标准时未引起员工或部门重视，企业忽视业绩考核，对前期编制好的预算实施结果不重视，结果出现偏差后也不去分析其原因，企业员工及监管管理部门也都意识不到问题的所在，这必然影响项目管理的施行和企业的发展。
　　二、加强房地产企业全面预算管理的对策措施
　　（一）完善预算管理制度
　　企业中预算工作负责人需与企业领导层沟通，使其充分认识到全面预算管理的落实对提升企业管理水平的重要作用，这样可以加快企业的运转效率，最后有效提高企业的收益。在全面预算管理得到领导重视之后，企业还需对基层员工的全面预算管理知识进行定期培训，使企业员工意识到全面预算管理的重要性，引起其充分重视，为了有效落实监督作用，至少要有一至两名负责人负责全面预算工作，主要负责对公司的草案及制度（如预算管理制度、政策，审议年度预算草案或预算调整草案）进行审批并上报董事会。所有预算编制工作必须在董事会的监督下进行，各部门必须严格执行。 　　（二）提高预算管理意识
　　企业负责人应该定期组织会议宣传预算管理的重要性，让所有员工都参与进来。要让他们知道自己并非旁观者，而是配合者，并且对于自己的切身利益有一定的影响。全员参与预算管理实行不但可以加强各部门之间的沟通，而且还能保证每个员工拿到的预算资料来源的可靠性。企业要定期为全体员工开展多种形式的预算培训，可以通过不同形式的应知应会考试，全体员工均应参与全面预算管理的工作中，通过全面预算的编制、指标分解、過程跟踪与调整、预算考核等过程，做到增收节支，从而提高企业的竞争力。
　　（三）合理制定预算标准
　　房地产企业应从实际出发，对企业下一年的生产经营以及发展提出合理目标，并在行政、资金等多方面给予相应的支持。企业编制制定预算的工作都直接关乎企业后期的发展，切不可简单地复制粘贴应付了事。在编制制定预算的工作过程中，企业管理监管人员要对需要编制制定预算的项目进行严格考量、仔细分析，依据该项目的实际需要，给出合理的预算方案，然后才能上报。财务部门要对上报的预算方案进行认真审查后给出相应完善、调整意见之后反馈至相关部门或单位。在个人或部门执行过程中，必须参照具体标准，予以检查。如因预算执行单位遇到市场环境变化、现有政策影响等不可抗拒条件而必须对先前已编制好的预算进行调整，需要经由董事会审批确认同意，确认无误后，才可修改。
　　（四）加强预算控制力度
　　房地产企业需要制定好预算考核制度，编制制定出合理的预算考核指标以及与之对应的奖惩措施，以确保编制制定的预算能够很好地实施下去。将预算执行单位或个人的奖金与预算完成度和达成度联系起来，定好的奖惩的方式更要及时兑现。公司预算一经下达，各执行单位就必须严格地进行监督跟踪并分析各预算指标的实际完成情况，如出现未完成目标、与前期计划出现较大偏差等情况要说明原因并提出相应措施。在预算执行过程中发现与预算指标有重大差异或执行结果与预算差异过大时，需要及时向上汇报。上一级预算管理单位必须严肃对待上报的问题，也可以发送《预警函》的形式来对下一级单位预算的使用情况进行风险提示。各预算执行单位应控制好各项业务，每年年中进行预算小结回顾，回顾后对预算进行合理的管理和分析。后期各项管理工作效果会受到预算执行情况的直接影响。所以预算执行情况要进行合理的结果评价，在合理评价后才能反馈至相关部门，可以借助计算机网络技术，找出预算执行过程中存在的问题，并以图文并茂的方式对在预算执行过程中存在的问题提出应对措施，一目了然。对比各指标预期与实际情况，明确差距和原因而进行后续改进和完善，才能使得各项事项运行与良性循环，最终实现全面预算管理目标。
　　三、结语
　　综上所述，充分意识到企业实行全面预算管理的重要性和实惠性已经成为现代化企业运营过程中不可或缺的管理制度之一。房地产企业更应该以全面预算管理体系为依据，利用并结合企业的自身情况（如资金、人员、技术等）及其他各方面因素（如市场环境、当前政策等），构建以资金和成本等相关因素为核心的全面预算管理体系，因地制宜，能够做到开源节流，不浪费任何人力和物力，最大程度上规避房地产企业预算管理工作中的各类不良问题，便于企业始终处在良性循环运营当中，最终提高了企业在行业中的竞争力。
　　参考文献：
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　　作者简介：王 云（1982—），女，安徽滁州人，中级会计师，主要从事房地产企业全面预算管理研究。
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