国有企业业财融合的探讨

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　　摘要 业财融合有助于提升国有企业管理体系的运行效率，并且强化对经营风险和各项管理规划执行过程的监控，确保实现企业的战略目标。而基于财务管理转型构建一体化的管理信息系统，则是推动业财融合的前提条件。所以，必须分析国有企业实现业财融合需要解决的问题，通过明确财务共享平台建设目标，逐步开发企业ERP（企业资源计划）管理系统的相关功能模块，完善内部环境和优化相关业务流程，简化费用报销、收支和税务等传统财务管理工作，实现部门间的有效协同并推动国有企业的业财融合。
　　关键词 业财融合;共享平台;国有企业
　　一、业财融合概述
　　在国有企业的传统管理模式下，财务和各业务部门的职能界限分明、目标各异。前者运用会计信息反映企业的经营状况，通过会计核算保障各项经济活动的合法合规;后者则围绕经营目标的实现开展生产、销售等活动。随着现代企业财务管理理念和实践方法的进步，企业必须运用财务部门人员在成本分析、风险预测等方面的专业和技术优势，为优化管理决策、跟踪监控企业的价值创造过程提供支持，因而产生了业财融合的管理理念。所以，业财融合意味着企业的财务管理有了不一样的定位。财务部门除了要处理传统的账务、税务和资金收支等事项，还必须基于管理会计相关岗位的设置，实现财务和业务部门的有效协同，使财务部门参与企业发展战略规划制定和执行的全过程，为各项业务活动提供支持和指导。并且要实时掌握业务流程中生成的数据和信息，通过建立成本分析、全面预算管理等机制，动态监督、优化企业的资源调配
　　二、国有企业实现业财融合的意义
　　（一）为实施财务战略管理打下基础
　　财务资源是企业落实战略发展规划的根本保障，基于业财融合在财务管理中引入战略管理思维，可以让国有企业的管理层以长远发展的眼光审视财务资源筹措、分配和利用方案的可行性与合理性，保障战略发展目标的落实。首先，在业财融合的企业经营管理模式下，资金等财务资源的筹集和时空分配方案可以緊紧围绕业务活动开展，通过编制全面预算管理计划和中远期战略规划，从战略高度精确测算各项经济活动所需的资源，进而结合企业的财务状况和经营目标优化投融资策略，为实现经营目标和战略规划提供稳定的现金流，同时确保人力等战略资源得到最优的配置。其次，业财融合可以让国有企业的财务管理更直接地服务于业务活动，监督和引导企业的价值创造过程，运用成本分析等管理会计人员的技术优势跟踪评估战略规划的执行情况，让财务管理全程参与战略规划的制定和实施。
　　（二）保持企业的竞争力
　　现代企业的经营环境和经济活动过程越来越复杂，竞争格局既受到行业发展趋势和宏观经济形势的影响，也取决于企业自身的战略管理水平。而业财融合不仅为实施财务战略管理创造了良好条件，还可以推动企业内部组织结构和管理机制的优化，全面提高管理体系的运行效率，有助于保持竞争力并实现企业价值的最大化。首先，实现业财融合可以让国有企业精确调控战略资源配置，依靠动态的成本核算和绩效考评机制灵活调整经济活动计划，依据对行业核心技术发展方向、政策与市场走势的准确预判，优化发展战略和近期经营计划，在保有竞争优势目的的同时，有效把握新的发展契机。其次，推进业财融合可以推动企业财务管理体系和业务流程的升级，在信息技术的支持下实现对信息、资金和物流的集中管控，全面提升企业对外部环境与内部经营条件变化的适应能力，让国有企业在同业竞争中保持优势。
　　（三）提高国有企业的风险防控水平
　　随着债券等资本市场运行机制的完善，国有企业的投融资模式也日益多样化，各种财务风险和经营风险随之而来。所以，构建完善的风险评估和监督控制机制成为了国有企业稳健运营的前提。而业财融合不仅可以升级财务管理体系，强化内部控制机制，还可以通过整合业务流程，将财务管理前置到经济合同签订、产品研发等环节，依靠财务部门人员的专业优势对各类风险因素实施事前评估。此外，在业财融合的基础上，国有企业可以拥有完善的风险评估和管理标准体系，在投融资计划制定及执行过程中跟踪分析各类风险，保障企业资产债务结构的合理性和现金流的稳定性。
　　三、国有企业业财融合需解决的问题
　　（一）财务管理转型
　　虽然业财融合对财务和业务管理都提出了不一样的要求，但财务管理的转型才是实现业财融合的关键。首先，业财融合要求将财务管理延伸到各个业务流程当中。一方面基于对预算计划执行情况、经营风险的动态评估，优化各项业务活动规划及其管理措施，保障成本管理等目标的实现;另一方面，则通过对企业所有业务流程的实时监控，汇总各方面的数据和信息，评价企业的经营情况和管理机制的有效性，促使企业的管理体系和战略规划持续优化。其次，只有顺利完成财务管理转型，才能够基于对财务会计和管理会计岗位分工的细化，构建业财融合所需的风险防控、全面预算管理等机制。因此，在推动国有企业业财融合的过程中，必须率先完成对财务管理体系的改造。
　　（二）信息化管理平台的建设
　　功能完善的信息化管理平台是实现部门间数据自动流转的基础，也是财务部门人员运用科学的技术和方法挖掘财务、业务数据和信息利用价值的必要条件。而国有企业已有的ERP系统与财务、业务部门的管理系统存在数据处理标准不一、数据库之间未关联等问题。因此，业务部门和企业管理人员无法和财务部门实时沟通信息，而财务部门在实施财务分析、审核费用报销和资金收支等业务申请时，也得不到高质量的数据和信息资源支持。受制于系统间数据统计、分析标准的不同，财务部门人员需要频繁进行数据文件的导出和导入，提升了出错的概率，而且影响了管理效能。因此，只有基于一致的数据传输和统计标准，结合国有企业的业务流程特点，对ERP系统相关模块的功能进行完善，才能够有效推动业财融合。
　　（三）内部环境的优化
　　业财融合不仅要求国有企业对组织架构、管理制度进行形式上的调整，而且需要基于各个岗位和部门职能的优化，辅以企业文化建设和最新的管理模式的宣传，创造适合业财融合管理理念的环境[1]。大多数国有企业在推动业财融合时，都不同程度地受到了传统管理理念和方法的制约，体现为财务部门人员对业财融合模式下的岗位职能认知不深，无法有效参与企业业务活动的管理;而销售等业务部门的人员则由于不了解本职工作与成本控制等工作之间的联系，无法为财务工作提供支持，也难以进行有效的信息反馈。由于专业领域和管理目标各异，财务和业务部门之间的沟通与协作并不顺利。 　　（四）业务流程的整合与优化
　　实现业财融合需要企业有功能完善的ERP系统，保障部门间数据的顺畅流转和自动化处理。而这要求国有企业对原有的线下业务流程进行整合和优化，以便将费用报销、收入确认、发票开具、发票认证、工资发放等业务流程、资金收支审核、预算控制等财务管理制度嵌入线上管理系统，让财务部门实现对企业经济活动的动态监控，并且评估预算计划、风险防控措施的执行情况，为保障战略目标的实现提供有价值的参考信息。所以，国有企业需要围绕ERP系统各功能模块的开发，在完善业财融合模式下的各项管理制度的基础上，重构企业各个会计岗位的工作流程，实现对各业务部门财务管理相关事项的在線审核、监督和管控。同时，要调整费用支出、资金拨付管理流程，让各业务部门和所有员工可以在线提交申请材料与相关原始会计凭证，基于ERP系统相应模块软件的运行，自动生成会计信息和更新数据库
　　（五）人才结构的优化
　　业财融合不仅要改变财务管理职能，还必须重构所有关键业务流程，财务和业务部门的工作岗位设置以及对相关人员专业背景、实践能力的要求必然有所不同。因此，在设计和实施业财融合规划的过程中，人才结构优化是必不可少的一项工作。首先，由于业财融合的管理模式要求财务部门参与企业经营决策，并且结合经济活动的需要进行成本分析等工作。因此，企业原有的财务部门人员无论是知识结构、管理理念还是技术能力都难以满足业财融合的要求。其次，业财融合模式要求财务与业务部门深化合作，针对预算计划执行等问题保持信息沟通。业务部门的人员需要掌握必要的财务管理常识，而财务部门相关岗位的人员则必须对企业的业务模式有所了解，只有这样，两者才能顺利沟通并实现经济活动全过程的紧密配合。因此，国有企业要想顺利实现业财融合，必须逐步实现人才结构的优化。
　　四、国有企业业财融合的实践策略
　　（一）优化财务管理体系
　　为了完成财务管理转型并为业财融合的实现创造条件，国有企业必须分析财务会计和管理会计的岗位设置和人才需求，对现有员工进行培训并重新分配岗位、划分职责范围。首先，传统的财务会计岗位人员应能够熟练运用ERP系统线上管理模块，完成账务处理等工作，并且就费用报销额度的审核等具体事项与相关业务部门保持沟通，辅助其达成成本控制目标，保障预算计划的顺利执行。其次，通过招聘和培训强化管理会计岗位的人才配置，以推进业财融合模式下全面预算管理等机制的构建和完善，为国有企业的战略决策提供有力支持。
　　（二）财务共享平台的建设和ERP系统的优化
　　财务共享平台是建立财务和业务部门信息沟通与协作机制的基础，而国有企业作为社会服务的支柱，在构建信息共享平台的过程中，必须接受党组织的监督和指导。首先，应在总部党组织和管理层的组织协调下实施顶层设计，建立一体化的信息管理平台，供旗下企业使用，统一业务、财务数据统计标准和各个系统间的通信协议，让财务部门和业务部门的数据具有可比性，而且能够在生成后按照既定管理流程自动流转[2]。其次，各企业应根据自身业务特点对现行的ERP系统的相关模块进行优化，根据个性化的管理需求逐步完善收支业务、税务管理等子系统的功能。此外，国有企业业务结构、运营模式需要适应市场需求作出调整，所以必须保障ERP管理系统的兼容性，以根据业财融合的需要不断优化系统的功能。
　　（三）强化内部环境的建设
　　要想健全全面预算管理等业财融合管理机制，必须强化国有企业的内部环境建设。首先，国有企业总部应组织下属企业财务、业务部门人员的培训，使之熟悉业财融合模式下的管理理念和工作方法，并且遵守共享平台的使用要求[3]。针对业务部门的员工缺乏基本风险防控、成本管理常识的问题，应结合员工绩效考评机制的改进，激励其深入学习相关理论，从而在业务活动过程中规范行为，为财务部门提供真实和全面的业务数据，掌握费用报销凭证等资料的处理流程。其次，基于智能化的费用报销业务系统等线上管理模块的开发与应用，简化财务会计的工作内容，探索如何更好地为企业的业务活动提供专业支持，促进业财融合的进程。
　　（四）动态评估和优化业财融合模式下的管理体系
　　实现业财融合需要对国有企业的治理模式进行全面改进，而且ERP系统的开发和应用也需要经过不断的探索和完善，才能够在不影响各项经济活动规划的前提下，实现管理体系的顺利过渡。所以，在落实各项业财融合措施的同时，必须对相关计划的执行效果进行有效监控，跟踪评价费用报销等线上管理系统的运行情况，并且通过回溯具体经济活动规划的制定和执行过程，分析业务与财务部门之间的沟通协作成效，从而对业务流程的不合理之处加以改进，并且持续优化国有企业的管理体系
　　（五）强化人才储备
　　业财融合是现代企业管理体系优化的趋势，但具备财务战略管理能力，且可以熟练运用现代财务管理工具的人才相对稀缺。所以，国有企业为了满足业财融合的需求，应利用多种方式强化人才储备。首先，依据实施业财融合和重新配置财务管理岗位的需要，分析现有财务部门人员在数量、专业特长、实践经验等方面的不足，根据个人资质与发展潜能进行优化配置。同时，结合未来的财务管理需求，制定人才培训计划，储备足够数量的掌握现代企业财务管理方法和技术的高品质人才。其次，强化对业务部门人员的培训，使之掌握必要的风险、成本控制常识，保障业务流程的重构和各岗位职能的转型。
　　五、结语
　　财务与业务部门虽然管理目标各异，但本质上都服务于企业发展规划。而业财融合有助于让两者有一致的目标和共通的语言，从而建立起有效协同机制，让国有企业实现对资金、信息与物流的实时监控和精确调配，显著提升管理水平和风险防控能力。
　　（作者单位为国投工程检验检测有限公司）
　　参考文献
　　[1] 徐剑锋.企业业财融合若干基本问题探讨[J].新会计，2017（04）：46-47.
　　[2] 刘亚锡.论如何加快国有企业业财融合的进程[J].全国商情·理论研究，2018（33）：141-142.
　　[3] 卫红.浅析国有企业财务管理的业财融合[J].纳税，2019（11）：157.
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