创业型企业实施ERP项目关键因素浅析

来源:用户上传      作者: 赵团结 姚 红

　　创业型企业的主要特点
　　
　　(1)企业战略缺失。很多企业源于自然人创业或者家族企业。企业的发展方向,主要依赖于企业实际控制人来界定,而这些企业很多由所有者亲自管理。在企业初创期和发展期,所有者的重点在于开拓市场,并没有意识到制订企业战略的重要性。即使有规划,企业所有者也没有将其在公司范围内予以宣讲。从而,造成广大员工不了解公司的规划,企业上下对公司发展方向认识的不统一。
　　(2)股权结构简单。无论是自然人创立或是家族企业,即使引入VC或者PE之后,其股权相对于大中型企业而言显得比较简单。较为单一的股权结构形成了公司治理方面比较鲜明的特征,即“一股独大”的现象。公司所有者或者其共同控制人实际掌握了企业的控制权,在企业重大决策上很容易形成“一言堂”的现象,一旦决策失误,很容易造成企业发展遭到重创。
　　(3)内部控制薄弱。在创业型企业登录资本市场之前,一般存在内部控制薄弱的现象。即使建立了控制制度,有时显得比较散乱,有时被企业所有者肆意超越。创业型企业还常常存在“一支笔”的现象,所有者控制企业所有的资金支出,每一笔开支均由其签字认可,反映出企业所有者并没有授权的概念,造成了效率低下,员工积极性不高的现象。
　　(4)重业务轻管理。对于创业型企业而言,企业所有者认为其规模较小,企业的重点在于开拓市场和获取利润,从而忽视了企业内部的管理。反映在企业日常管理决策中,普遍倾向于业务角度。长期忽视管理的企业,势必潜移默化地影响着公司业务的持续开展。
　　(5)财务管理薄弱。财务管理基础薄弱也是创业型企业普遍存在的通病。分析其原因,主要原因有:部分企业的财务负责人系所有者的亲友,不具备现代财务管理的知识和技能;部分企业为了节约人工成本,不愿高薪聘用高级会计专业人才,从而造成了企业会计核算不尽规范,经济决策缺少财务分析的支持。
　　
　　创业型企业的ERP现状
　　
　　(1)缺少项目整体规划。ERP项目是企业信息化进程中最为重要的一个环节。如果企业缺少信息化的整体规划,在ERP项目具体实施中,势必造成部门需求和公司整体需求发生冲突、现有操作模式与先进管理模式违背、短期目标与长期目标的不一致等现象。
　　(2)忽略内部控制理念。实施ERP的重要作用之一在于重新审视企业内部控制制度是否健全、企业流程是否优化。但实务中,很多创业型企业为了快速推行ERP项目,不进行基础性工作而匆忙上马,导致ERP项目仅仅形成了电子化办公,并未发挥ERP项目的功用,内部控制体系在ERP项目中更加无从谈起。
　　(3)错误选择ERP产品。市场上流行的ERP产品各有优缺点,对于创业型企业而言,需要做的是明确自己的需求,选择适合自己的ERP产品即可。由于创业型企业一般缺少相应的ERP人才,在组织企业选择ERP产品时,由于对其了解不够深入,常常发生误选的情形,最终造成ERP产品无法实现原来预定目标、实施周期较长、后续服务不理想等状况。
　　(4)实施团队力量薄弱。一般情况下,业界知名的ERP产品销售和实施顾问公司是分开的,选对ERP产品就是选对了原材料,合适的实施顾问的水平高低直接决定了最终成果。对于实施顾问而言,其对ERP产品理解的深度、行业经验和敬业精神及职业道德对ERP项目能否如期高效完成至关重要。
　　(5)企业推行项目不力。ERP项目作为一个管理工具更为恰当,这是很多企业推行ERP项目的重要经验或教训总结。作为企业,管理高层是否重视、部门经理是否积极参与、关键用户和终端用户是否主动学习,这些因素都关系到ERP项目推进的效果。更进一步讲,也牵涉到企业的文化建设和执行力以及绩效管理。一个学习型的企业如果具备有效的执行力,辅之以奖罚分明的绩效管理,ERP项目推进的速度会更为顺利。
　　创业型企业实施ERP项目的关键因素分析
　　(1)制定公司战略,引导公司前行方向。公司战略指引公司今后一段时间的航向。对于创业型企业而言,根据企业发展的阶段,可以先行制定年度的KPI,以明确公司年度的重点关注目标,待企业发展到一定阶段,再逐步制定公司的战略。公司战略是企业信息化战略制定的基础。
　　(2)建立内部控制,保证公司健康发展。创业型企业在建立健全内部控制体系时,应根据重要性和适用性等原则,结合《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制指引》建立适合自己的内部控制体系。并将其理念融入到ERP项目中,以规范管理。在具体建立健全内部控制体系时,针对ERP项目而言,应重点关注授权、不相容职责分离以及信息系统的维护等。
　　(3)重视整体规划,明确公司需求。在实施ERP项目之前,企业应组织内部骨干员工或者委托外部专业机构制定ERP项目的整体规划。作为公司战略的一部分,企业应制定ERP项目的短期、中期和长期的目标,以便为ERP项目的正式实施提供指引。在整体规划确定后,公司内部实施ERP项目的需求目标的整理亦显得十分重要。需求整理可以分作两个阶段:第一阶段,ERP供应商确定前企业内部的需求整理,目的在于梳理内部流程,确定初步的需求;第二阶段,待企业确定ERP供应商后,重新审视和整理需求,目标是优化现有工作流程。必要时,可以进行流程再造,甚至改变组织结构,以适用ERP项目管理的需要。对于创业型企业,为了成功实施ERP项目,实务中并不推荐过多的流程再造,以免因流程改变较大对企业造成不必要的混乱。
　　(4)选择合适厂商,保证项目顺利实施。对于一款ERP产品,通常需关注其市场使用状况,有无行业经验,操作是否简便易行,二次开发和升级可行性和集成性等方面。期中,行业经验显得尤为重要,原因在于行业差异较大,过去成功的经验往往可以复制,否则,从新量身定制费时费力,效果却未必明显。ERP产品选择时,可以通过数次演示以及考察现有用户来进行,以有效节约时间,ERP产品确定后,实施团队的选择就显得较为重要了。有部分ERP产品演示和实施分成两套班子,可能形成实施顾问无法准确把握企业需求的风险。同时,实施顾问的职业经历和专业水平也会影响ERP项目的推进。即使ERP产品成功上线后,企业也应在服务合同中明确售后服务的响应时间以及解决反感等,以此解决后顾之忧。
　　(5)员工积极参与,适应信息系统要求。实施ERP项目作为一项管理活动,直接牵涉到公司内部各级员工。只有领导高度重视、员工积极参与才能保证ERP项目的顺利推进。作为“一把手”工程,企业管理高层需要投入相当部分的精力去协调和决策实施中遇到的问题。实务中,很多企业仅仅依赖rr部门或者财务部来推行ERP项目,这是不妥的。从组织管理学角度讲,部门间由于利益不同往往产生冲突,平行的部门或者从下往上推动ERP的阻力较大。因此,在企业一把手的领导下,组织ERP项目小组是比较可行的方式。另外,除员工积极参与需求调查、培训和实施外,企业一定要培养自己的ERP专员,目的在于实施顾问离开之后组织内部培训和日常维护等。

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