H超市配送业务流程重组分析
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【摘 要】物流配送是连锁超市发展的基础和保障，在配送活动的操作中，配送流程的安排至关重要。文章以连锁经营理论和配送理论为基础，使用流程分析法对H超市配送流程进行具体分析，通过业务流程重组提高其配送效率和效益，对其以后的配送活动具有一定的指导作用。
【关键词】连锁超市;物流配送;业务流程重组
【中图分类号】F721.7 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）03-0189-02
1 连锁超市配送概述
连锁超市指的是在超市的基础上进行的连锁经营，其物流配送活动是在超市内部建立配送机制将“配”和“送”进行有机结合，保证超市门店正常的销售供给。作为超市物流的核心环节，连锁超市配送的特点决定了连锁超市的配送必须由4个环节互相配合，分别是订货购物环节，仓储环节，理货、装配环节，送货、收货环节。
2 H超市原有配送流程分析
2.1 H超市概况
H超市目前在市内有自建配送中心1个，是由原来的企业仓库改建而成的，负责市内28家门店、8 000多种商品的配送工作。配送中心员工共40人，其中管理人员有8人、驾驶员有8人、技术员有6人，剩下的是搬运工和拣货员，配送为全手工操作。
2.2 H超市原有配送流程
H超市原来的物流配送主要分为以下几个环节。{1}订单录入。由连锁超市各门店的员工根据商品目前在货架上的数量及库存量进行《要货计划单》等相关材料的填写，并交由录单员录入超市零售信息管理系统。{2}备货。配送中心接到《要货计划单》后，根据订单所需向供应商订购货物并进行入库工作。根据各门店的订货单，将不同门店需求的货物挑选出来集中放置，便于配装和出货。根据订单审核商品的备货的完整性与正确性，生成最终的《商品配送单》。{3}配装及出货。订单备货完成后，将出货商品放至出货暂存区，根据不同门店的需求将货物进行搭配装载，并做好出货计划。{4}收货及回程。在配送车辆与人员将商品配送至各门店后，各门店再做好收货工作及车辆回程工作。
2.3 问题分析
随着超市的发展，现有的配送作业流程逐渐开始显现出许多缺陷，具体如下。
（1）在订单管理方面，《要货计划单》的填写及录入没有计划性与周期性，其主要的数量与时间都是依赖于超市理货人员的判断，精确性低。订单传输经常滞后，主要采用电话、传真甚至是人工送达，信息传递及时性与准确性欠缺。
（2）备货主要为人工操作，差错率较高，分拣自动化程度不够，总体配送成本高。配送中心太过于集中化的组织结构导致部门管理不完善，备货差异率大，容易造成资源浪费。
（3）配装中对于商品的损坏无法做到很好地预防，配装合理性没有专人检验。运输计划的制订不够完善，没有制订紧急事件处理方案，对运输过程中的计划和控制相对欠缺。
（4）收货过程中缺乏对商品的二次审核，导致验收数量差异、单品不符等问题，容易造成车辆运力的浪费。对于收货和逆向物流商品的回程缺乏有效的监督机制与审核机制，导致退货业务与正向物流经常出现冲突，业务信息凌乱。
3 H超市配送运作流程的重组优化
3.1 配送流程重组优化的指导思想与思路
H超市在进行配送流程重组与优化时要以4个方面为指导思想：以顾客为中心，集中掌控，加强发展信息化，不断改善。
配送流程重组与优化思路如下：首先分析在原有的作业流程中有哪些需要细化、拆分、消除、合并及重排等，确定新的配送流程应该包括哪些有效作业流程;其次根据现有作业流程存在的问题给出具体的解决措施;最后在流程优化的实施过程中，注重供应链一体化的整合，避免不同企业同一活动的重复发生与浪费行为。
3.2 有效配送流程的重组与优化分析
3.2.1 有效配送流程的重组
H超市的部分生鲜食品等的配送由供应商直接配送，其他主营商品的配送则是选择第三方配送。结合该配送模式的特点及配送需求，可以得出H超市的配送流程需要重新设计。
首先，连锁超市作为供应链中的主体，必须自主地进行商品需求分析并向供应商进行订货活动，故在超市主动进行的流程中，这部分作业流程应该保留，并予以优化。
其次，在连锁超市发出正式的订货单据时，由于商品不再运往超市自有的配送中心，而是运往合作的第三方物流企业后再由第三方进行相关的配送活动，原来的备货、配装、出货等作业流程不再由H超市主动进行，超市只需对这些流程进行整体上的把握，故该部分可以消除。
再次，收货流程依然是由连锁门店各分店进行，但退货紧随收货且没有完善的管理制度，故收货流程应该保留并予以优化，并将退货与收货进行拆分。
最后，由于备货、发货等相关作业已不需要H超市进行具体的操作，故超市可以将部分精力放到其他方面，可以添加退货流程，并对其予以完善。
3.2.2 有效作业流程的优化分析
根据前面的分析我们可以得出，需要H超市主动操作的现有有效流程包括订货流程、收货流程及退货流程，针对这些流程现有的问题给出相关的解决方法。
（1）订货流程中，根据调查分析得出各连锁分店不需要每天录入要货计划，所以可以根据相关的数据分析制定要货计划的周期与要求，提高订货的精确性和及时性。
（2）备货、发货等流程中，我们只需要利用配送管理系统等对整个配送流程进行宏观的把握和监督，实现信息共享。
（3）收货流程中，商品的数量和质量在收货时都应该进行二次检查，因此我们可以由第三方物流配送人员进行货物的卸载与堆放，由各门店的收貨人员进行检查和核对，这样既节约了收货时间，也提高了准确率。
（4）退货流程中，各门店退货数量、时间等都是人员凭经验与具体情况来决定的，故随机性很大，为了避免这种状况，可以制定相关的规则规范退货流程。 3.3 配送流程优化的实施
根据以上分析，流程重组优化方案的实施具体如下。
（1）订货流程。各个门店根据消费者的消费需求、要货计划的周期及各项规程生成要货计划，通过相关信息系统传送至连锁总店，连锁总店接到要货计划后，根据各分店的要求及配送需求管理计划规章进行合理的安排，生成订货计划单交由供应商，生成配货要求与送货要求交由第三方。
（2）发货、送货流程。这一流程中，H超市的主要工作是提出要求并监督相关运作，对全程进行掌控。
（3）收货流程。货物到达各门店后，门店安排专业人员收货，第三方物流配送人员将收货检查单交由收货员，收货员根据本门店的要货计划对货物进行严格的验收，核对商品信息是否正确并进行相关检验，对于不符合的商品按照相关制度进行处理。收货活动完成后，收货人员根据具体情况填写并打印收货检查单与收货确认单，双方共同签收，各留一联。
（4）退货流程。店铺事先将符合退货政策的货物按照相关规定进行回库做好退货准备，制作退货申请单并传至连锁总部，连锁总部将各门店的退货申请单进行整合形成总的退货单，然后向供应商发出退货申请，并将各门店的退货商品详情交由第三方物流配送企业，由其安排配送车辆进行回程退货运输。与供应商签署退货确认单并一式3份由供应商、第三方物流企业、H超市各执一联。
（5）原配送中心的运作。对于连锁门店的部分高库存物品，由连锁门店填写回库申请单传至连锁总部，连锁总部根据情况安排人员及车辆将货物运至原配送中心进行储存。
3.4 优化后的配送流程效果评价
在H超市优化配送流程后，其订单的决策与管理更加科学，收货过程也更加严格与谨慎，同时实行无纸化收货简化了收货流程，信息化工作提高了作业准确性。退货的畅通与科学赢得了顾客的青睐，原配送中心也充分发挥了作用。表1为向流程负责人口头调查新流程效果的统计结果。
4 结论
配送流程的优化是帮助连锁零售企业顺利发展的一大法宝。业务流程是其运营的骨架，对流程的优化是节约资源、降低成本的有效举措，在提高客户满意度、市场竞爭力等方面具有较大的作用。当然，连锁企业的特殊性决定了其在市场运营的过程中，需要综合考虑供应链中的每一个环节，树立共同发展的思想，因此在其发展中必须注重供应链的整合和信息化。
参 考 文 献
[1]蓝吉莽.配送中心信息化管理探究——以苏宁配送中心为例[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2012（4）.
[2]瞿文忠.精益物流配送管理系统的设计与实现[J].铁路采购与物流，2012（1）.
[责任编辑：高海明]
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