组织中“激励型”压力传导机制构建研究
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【摘要】伴随工作事务精细化程度的提升和科学绩效考核方式的广泛采用，以及日益激烈的发展竞争，组织及其成员都面临着多元化的工作压力。而压力传导却始终贯穿整个组织领导工作，不仅能够有效传递工作任务目标，激发成员的工作热情，而且还能营造竞争性的组织氛围。进一步审视可发现：压力传导能够引发正向和负向的双重激励效应，对组织发展起着促进或抑制的作用。为此，理应发挥恰当压力传导作用，积极构建“激励型”的压力传导机制。既要科学甄别组织成员的抗压能力，有效设计组织压力适度分流程序，同时也要建立高效的压力激励价值评估机制。
【关键词】工作压力 压力传导 双重激励效应
【中图分类号】C93 【文献标识码】A
【DOI】10.16619/j.cnki.rmltxsqy.2019.10.013
在组织发展进程中，能否合理地分配工作任务和传导工作压力，不仅考验着组织领导者的管理智慧，而且也往往决定着能否有效激发组织成员的工作热情和积极性。一旦成员面临过大工作压力，极易产生心理倦怠和恐惧等不良情绪，反而不利于各项工作的正常开展。而且，如果组织中的压力传导不实、不深、不妥，极易变形、变味，导致层层传导压力变成层层推卸责任，使压力悬空、责任落空、工作抓空，会给组织发展造成极坏的负面影响。[1]在当前的时代环境中，组织和成员面临日益多元化的工作压力，而工作压力始终贯穿在整个组织领导工作中，其自身所具有的双重激励效应也愈发凸显。为此，应该结合组织发展需求和员工特质，在组织中积极构建“激励型”的压力传导机制。
组织及成员面临多元化压力
事务愈发精细造成压力。在社会分工和专业日益细分的情况下，组织中的多项工作及事务也会逐渐走向精细化，同时这也会造成更多的工作压力。组织为了应对精细的工作任务，不仅需要调整组织结构，而且还要选拔更多优秀的工作人员。而组织部门的完善和人员增多，都会给组织成长发展带来较大压力。再加上在工作任务被不断细分的情况下，原先的组织管理思维和领导方式也会日渐失效，组织管理者亟待通过教育培训的方式增强对精细化管理的科学认识，并在实践中重新塑造可靠的管理方式。对于单位成员来说，虽然工作细分能够减轻任务数量，但对其个人技能的专业化程度有了更高要求，这也必然会要求组织成员掌握更加先进的工作方法和技巧，这也会在很大程度上增加成员的工作压力。
科学绩效考核催生压力。为了更好地提升工作效率，多数组织都采用了科学绩效考核方式，但这也在很大程度上催生较多工作压力。在以往的组织管理中，对下发的工作任务往往采取一种比较松散的管理行为，对成员造成的工作压力并不明显。但在绩效考核的情形下，任何工作都要根据考核指标进行进度、效度的科学评判，进而清楚有效地说明组织和成员的工作绩效。绩效考核结果不仅关系到上级组织对本部门工作成绩的认可和部门或组织的受重视程度，同时也影响着组织对成员工作状况的准确判断。比较典型的是，由绩效考核结果所决定的绩效工资已经成为员工薪酬的重要组成部分，因而组织成员都渴望獲得良好的工作绩效。而在这一过程中，必然会给员工群体带来较多的工作压力。
直接面对激烈竞争压力。除了应对工作细分和考核造成的压力之外，组织及成员还需直接面对日益激烈的竞争压力。对于组织来说，在激烈的竞争环境中，首先必须维持组织的稳定和正常发展。在此过程中，不仅要应对同质化工作部门的工作竞争，而且还要考虑到与自身工作产生替代效应的各类组织的尖锐挑战。随着整个社会信息化程度的不断加深和技术的不断成熟，许多工作极易被迅速替代，这也使得许多组织的立身之本遭遇动摇危机，为此组织必须时刻思考更加有效的工作事务和前进方向。而对于组织成员来说，则需高度重视组织内部的竞争行为，这也会造成较大的工作压力，因为赢取较高的工作绩效和更加优秀的工作表现，不仅影响着自身的薪酬水平，而且也会对自身的职位晋升产生明显影响。因此，为了实现自身的良好发展，组织成员必须积极回应组织内外部的竞争挑战。
压力传导贯穿组织领导工作
在工作实践中，压力传导始终贯穿组织领导工作的全过程。科学得当的压力传导，不仅能够将组织的目标规划转化为实际的发展成果，而且能够督促成员主动地为组织各项事业的发展贡献力量和智慧。[2]
传递工作任务目标。组织压力传导总会贯穿在工作任务目标传递进程中，并有效帮助工作任务目标及时传递到位。为了实现组织发展和成员价值，各项工作任务都必须精准到人、有效落实，为此工作任务目标的传递正是组织领导工作的重要内容。但单纯下发工作任务，很难对成员形成有效约束，因而组织领导者必须及时传导工作压力，引起组织成员的高度重视和认真对待。一方面，明确规定工作任务的完成时间和质量要求，同时提出一些实质性的约束内容。这些硬性条件便会转化为高度刚性的工作压力，直接影响着成员的工作进度和效率。另一方面，组织领导者通过鼓励和提出期望性目标，也能形成一种相对柔性的工作压力，这也会对成员推进具体工作造成强烈影响。总之，在压力传导的过程中，会十分自然有效地实现工作任务的精准传递。
激发成员工作热情。压力传导也能有效激发成员的工作热情和积极性。实践证明，激发组织成员的工作热情和积极性，已经成为决定组织发展前途的重要因素。而开展恰当的压力传导，则能帮助成员认识到工作任务的重要性，继而积极主动地参与到实践工作中去。在组织管理中，为成员设置略高于自身能力的工作目标，形成一定的工作压力，既能有效挖掘成员工作潜力，激发其工作斗志，同时也能鼓励组织成员加强学习，不断提高自身的工作能力。同时，根据不同的成员技能水平和特征，组织安排合适的工作任务，给其造成可接受范围以内的工作压力，也有助于组织成员积极应对工作中的各种困难和挑战。在工作任务的落实中，很容易产生较多困难和风险，会给工作人员造成一定压力，但为了按时完成工作任务，组织成员必须通过发挥自身潜质来化解困难。在此过程中，既能不断激发成员的工作热情，而且还能有效培育组织成员应对风险的能力。而这也能为下一轮的压力传导创造良好条件。 营造组织竞争氛围。竞争和合作已经成为组织发展中的典型特征，为了真正发挥竞争合作的影响作用，也要帮助组织营造一种竞争氛围。而工作压力的恰当传递，则能有效服务于组织竞争氛围的快速打造。事实上，在现有的组织管理实践中，组织获得更多的发展资源，以及组织成员快速实现自身成长，都必然要求进行有效的竞争合作。其一，各类组织要在上级部门或组织的领导下，正确承接各项工作任务，同时接受各种工作压力。只有实现组织绩效的快速提升，并实现组织的稳定有序发展，才能帮助组织获得更多发展资源。只有组织高速发展，组织领导才有进一步升迁的可能性，这也必然会形成一种巨大的工作压力。在组织领导的带动下，整个组织会迅速形成明显的竞争氛围。其二，组织成员在认真完成工作任务时，也必须面对巨大的工作压力。在赢取丰厚薪酬和实现个人发展规划的过程中，各位成员亟待科学认识组织及领导者传导的各种压力，并通过自身努力予以及时化解。而这种现象的产生也高度依赖于组织所构建的竞争发展氛围。
压力传导引发双重激励效应
着眼压力传导本身，可以发现压力传导能够滋生显著的激励作用。而这种激励作用会对组织及成员都产生强烈影响。同时，考虑到压力传导的正确与否，也可以清晰发现压力传导极易引发双重激励效应。一方面，恰当的压力传导能够产生正向激励，高效服务组织发展，并促进组织成员的个人成长;另一方面，失控的压力传导也会招致负向激励，对组织和成员都会产生不利影响。
压力传导滋生显著激励作用。从激励视角来看，组织中的多重压力传导会滋生比较显著的激励作用，进而帮助组织成员更好地完成各项工作任务。在具体的管理实践中，压力往往来源于组织领导对成员的严格要求，在此过程中必然孕育着激励因素。而且，组织领导也会通过提出期望、给出允诺等方式，更加有效地帮助成员认识到工作任务目标的重要性。这些都是比较典型的激励过程。除了组织会不断传导工作压力之外，成员接收到压力后也会产生强烈的自我激励效应。一方面，为了树立良好的工作形象，努力争取领导者和管理者的认同，多数成员会与自我“较劲”。成员通过个人辛勤付出，既能更快更好地完成组织所交付的各项工作，并及时将工作结果反馈给组织领导，获取组织认可。另一方面，成员竞争已经成为组织发展的常态内容，面对不同的工作压力，组织成员也要积极调节心态、互相督促，借助外部激励的方式来提高自身的工作热情，这也是一种有效的激励过程。
恰当压力传导产生正向激励。只有适度有效的压力传导，才能真正有效地发挥正面的激励作用，进而助力组织和成员发展。虽然宏观层面的压力传导能够产生激励效应，但对压力传导进行细分后，也能发现两种截然不同的激励效果。其中，“恰当”的压力传导能够产生正向激励。而恰当压力传导是指在充分考虑成员个人工作能力的基础上，科学有效地传递适度的工作压力，谨防超过成员的可承受能力。在恰当的压力传导过程中，组织应该给成员分配略高于自身能力的工作目标，确保其通过充分努力后能够尽可能地实现。首先，面对组织分配的工作任务，组织成员能够寻找到完成的可能性，这便能为其提供充足的精神动力。借助这种精神激励作用，成员既能积极投身工作实践，还能增强面对困难挑战的抗压能力。其次，通过设置略高于自身能力的目标，也能让成员认识到自身与工作要求的差距，进而通过培训学习有效提升自身能力，这也是一种有效的激励过程。
失控压力传导招致负向激励。相对于恰当的压力传导，失控的压力传导则更容易招致负向激励，会给组织发展造成比较严重的负面影响。所谓失控压力传导是指组织成员所承受的压力“过载”，突出表现为给成员分配了过度超越工作能力、完成可能性比较小的工作任务。在此状况下，组织成员非常容易产生工作懈怠、恐惧等消极情绪，而不能完全投入现实工作。一是面对过高的工作目标和几乎不可能完成的工作任务，很多成员会产生恐惧心理，这会严重影响其工作能力的正常发挥。在过度恐惧的情形下，成员不仅会打乱既有工作部署，而且还容易在慌乱中发生工作错误。这些现象都会进一步引发负向激励效应。二是在工作压力过大的情况下，很多成员也会产生严重的倦怠心理。既然无法完成工作目标，部分成员干脆直接選择消极工作的态度，而缺乏全身心投入的工作热情和积极性。此外，工作压力过大也极易摧残成员的身心健康，如“过劳死”现象的产生，这给成员个人家庭和组织发展都会带来诸多困扰。
构建“激励型”压力传导机制
着眼压力传导产生的激励效应，要想积极发挥正向激励作用，理应在组织中构建一种“激励型”的压力传导机制。首先，应该科学甄别组织成员的抗压能力，既要正确认识成员的工作能力，也要考虑其心理接受状况。其次，根据成员实际条件，在组织中设计有效的压力适度分流程序。最后，组织领导者应该主动对工作压力传导的激励价值进行有效评估，并建立相应的工作机制。
科学甄别组织成员抗压能力。为了确保恰当的压力传导，必须科学甄别组织成员的抗压能力。实践中，成员能否正确认识组织传导的压力，不仅与自身工作能力有关，而且也往往受心理承受能力的影响。因而，由成员工作技能和心理状况所构成的基本条件就成了判断员工抗压能力的核心内容。具体说来，一方面，组织在招募工作人员时，应该科学有效地识别应聘者的心理状况，确保将那些内心强大、能够主动化解困难的人吸纳进组织。建议在员工招募中，适度增加心理学的考察量表测试，更加有效地认识应聘者，并帮助组织做好识别工作。另一方面，在组织发展和成员成长过程中，理应对成员的个人工作技能进行有效分类，进而根据成员的实际状况分配相应难度的工作任务。当然，为了避免成员过于沉迷现状，组织也要通过教育培训、薪酬激励等方式，鼓励组织成员不断提升工作能力，进而主动承接更具挑战性的工作任务。
设计组织压力适度分流程序。在科学甄别成员抗压能力的基础上，组织也需有效设计压力适度分流程序。为了避免压力传导行为陷入失控境遇，组织领导者必须树立压力传导的适度可控思维。要想保证适度的压力传导，也必须为成员设置可接受的工作目标。首先，组织领导者在科学安排工作任务时，需要充分考虑成员个人状况，为其提供具有一定完成难度但又可以实现的工作目标。在此情况下，组织成员虽然会感受到工作压力，但只要在个人可接受范围内，就能发挥正向激励作用。其次，组织管理者在分配工作任务和传导压力时，要与成员个人保持适度联系，既要主动了解其承接工作任务的意愿，也要不断鼓励组织成员承担更多的工作职责。实践中，部分组织选择单向分配任务的方式，直接将工作压力传导至单个成员，而缺乏有效的沟通交流机制，导致激励作用无法完全发挥，因而开展工作任务分配前的沟通交流是非常有必要的。
建立压力激励价值评估机制。为了持续有效地发挥压力传导的正向激励作用，组织也应建立压力激励价值评估机制，不断检查反思现有压力传导的弊端和不足之处，予以及时改进。一方面，根据成员工作绩效和反馈，判定工作目标分配的合理程度，进而分析工作压力传导的激励作用。只有适度的工作目标才能激发成员的工作热情，并保证组织成员按时完成工作任务，因此可以通过工作任务完成程度判断工作压力传导的有效性。当多数成员无法完成工作任务时，组织应该思考调整工作任务分配内容，进而适度降低工作压力;而多数成员能够十分容易就实现工作目标时，则需考虑增加工作任务难度，适度增加工作压力。另一方面，组织也要时刻考评工作压力对成员生活的影响程度，坚决避免失控的压力传导。组织中加班状况、成员个人身体情况等因素都可以成为判断组织工作压力传导的晴雨表，组织应适时作出调整，防止产生不良后果。
注释
[1]王娟：《工作压力传导中存在的问题及对策》，《领导科学》，2017年第21期，第26～28页。
[2]张广乐：《责任与压力传导的问题及对策》，《领导科学》，2017年第24期，第41～42页。
责 编/赵鑫洋
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