浅析公立医院财务精细化管理
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摘 要：精细化管理是公立医院发展、适应新经济形式的重要保障，是医院管理的关键和核心，有利于更好地适应国家医药卫生体制改革。公立医院提供医疗服务的同时，还要管理好、使用好国有资产和财政资金，真正体现公立医院的公立性和公益性。财务管理应逐步从核算型转向管理型、从粗放式转向精细化，才能适应当前形势和医改的要求。
关键词：公立医院;财务精细化管理;措施建议
精细化管理是医院管理的目标和方向，要求医院做到“精”和“细”，范围涉及全院科室、全体职工及院领导等。财务精细化管理是医院精细化管理的重要组成部分，更是提升医院发展质量不可或缺的内容。财务精细化管理是一种财务管理理念，将财务管理工作做到精益求精，在工作中就要不断挖掘和发现问题、持续改进、不断创新，要相信坚持改进、不断创新财务管理的信念，通过日积月累财务管理水平就会不断上升。财务精细化管理也是会计人员的工作方法和工作习惯，科学规范地解决财务管理问题的方法，需要对职工不断加强教育和培训，通过制度和流程去引导职工做到精细化，使财务精细化管理成为日常行为，成为工作中的一种良好习惯。
一、公立医院财务精细化管理的必要性
随着医疗市场竞争日益激烈，公立医院面临着巨大的生存压力和管理挑战，医院财务精细化管理是切实提高内部管理、降低運营成本、提高报表质量、实现绩效考核、提高医疗服务的供给质量的有效手段。只有不断追求更高层次的“精细”财务管理，才能顺利实现医院战略目标和年初计划，才能为广大人民群众的健康提供优质服务，才能有效推动公立医院的整体发展水平，促进医疗卫生事业在新时期、新医改下的良性发展。
二、公立医院财务精细化管理的重要性
精细化管理是公立医院追求的重要目标，也是医院职工的工作理念、工作态度和工作文化，目的是促进医院目标的实现。财务精细化管理有四个基本原则：注重细节、掌控具体、立足规范和科学量化。从与传统财务管理模式相比，医院财务精细化管理有以下重要意义。
一是财务精细化管理可促使财务制度系统化、工作流程规范化、业务考核精细化，切实保证财务数据真实、准确、完整。
二是精细化管理可促使财务管理与业务管理更好地整合在一起，把财务管理渗透到各部门和临床科室的日常管理中，把各项制度相互贯穿在一起，明确要做些什么、应该怎么做才符合制度规定。
三是精细化管理可促使财务管理的信息化逐步完善，将精细化管理理念融入医院信息系统中，使得信息系统打破原来的“孤岛”状况，实现信息的共享和高效利用。
四是精细化管理可促使财务管理理念发生转变，从原来只注重结果不注重过程的思想彻底改变，使得医院财务管理能做到事前审核、事中监督、事后评价的全方位动态管理。财务精细化管理可促使财务内控体系加速建设，形成对发展规划、预算管理、采购监管、合同会签以及收付款审核的“环环相扣”的监控，形成一个完整的监控体系和监控意识，最大程度优化资源配置和使用效率。
三、公立医院财务精细化管理的措施和建议
1.加强财务预算管理精细化，努力降低成本费用
公立医院是公益性医疗机构，其服务宗旨是降低病人费用，减轻病人负担。未来做到服务宗旨和目标，就需要公立医院做到财务精细化管理，就必须做好预算管理和全成本核算。有了全面的计划和目标，通过全成本核算加强支出预算控制，可有效控制支出费用降低运营成本，减轻病人就医负担，实现最大的社会效益和经济效益。
预算精细化管理在全面预算的基础上，要求运行做到更加精细、准确、全面，建立起多部门联动的精细化管理体系，做好预算精细化管理的方法主要包括以下方面。一是预算目标必须要精准，这样才能真正发挥预算管理的导向性，能够正确引导科室和职工完成目标，并有助于职工有效实施预算，还要充分运用内部控制和绩效考核，才能充分调动员工参与的主动性;二是编制预算要科学、准确、合理，充分利用信息化和财务报表数据，科学地编制医院预算是达到预算精细化管理的基础;三是预算执行要细化、量化，细化是公立医院要合理地分解指标，并通过量化得以明确，量化之后各级目标才明确，才能形成级级有责任、人人有压力，促进医院预算目标的实现;四是预算精细化管理离不开全成本核算，将全成本核算贯穿到预算始终，要通过全成本核算将各项指标进行合理控制，将各科室成本科学、合理地运用现代手段准确计算，降低运营成本减轻病人负担。
2.加强资产精细化管理，提升国有资产配置和使用效率
重现金管理而不重实物管理，是当前公立医院普遍存在的问题。强化固定资产管理主要包括固定资产、无形资产、应收账款、货币资金等全面管理。
一是完善公立医院资产管理制度，使制度流程化、规范化，充分运用内部控制加强资产采购、验收、出入库、清理、报废处置等环节的管理，确保做好各环节按规定流程加强管理，通过内控制度明确责任人的责任，必须杜绝资产闲置浪费，利用现有资产提高使用效率。
二是加强非流动资产管理，每月按时清理货币资金和往来账，严格控制应收账款额度，及时催收病人欠款，保证资金能够正常流转，避免资金链断裂。
三是资产管理要全面、完整，不能只注重大型设备而忽略小额物资的管理，要求职能科室要做到归口管理，各临床科室严格执行管理制度，资产管理必须做到奖惩分明，督促各负其责管理资产，从而达到资产精细化管理的效果。
总之，将内部控制与资产管理很好的结合，将资产做到全方位地实时监控是实现公立医院财务精细化管理的重要体现。
3.加强绩效精细化管理，提高医疗服务质量和服务态度
精细化管理的绩效考核体系贯穿于医院各部门、全体职工和各项工作，对医院提高服务态度和服务质量起着重要的引导作用。绩效考核指标设计要科学、合理、全面、适用，必须要符合当前政策和医院具体情况，要充分地体现公益性、政策性、客观性、公平性和可操作性的原则，切不能盲目地进行绩效考核体系建设。 一是制订绩效考核指标之前，明确医院当年计划和总体目标，运用财务指标与非财务指标的方式并充分关联，综合运用平衡计分卡、关键指标法、目标管理法等多种评价方法，全面地对财务管理、内部控制、服务质量、医疗技术、学科建设、指标控制以及群众满意度等进行客观公正地评价。
二是科学进行指标权重分配，在医院中采用院科两级制度，加强对质量和效率的权重分配，按照医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价四个维度的指标进行确定，绩效考核体系不仅要保证全年目标完成，而且在合理控制费用指标同时，又要确保经济效益最大化。
三是实施前应充分听取广大职工意见，必要时让职工亲身加强工作目标的制定，做到“自我控制”，确保出台的绩效考核体系切实可行、顺利贯彻执行。
四是每年需对考核指标进行科学调整，要结合上级下达指标和医院年初工作计划，组织相关科室负责人共同探讨，采取合适的方法调整绩效考核方案，重视并按照确定的绩效考核体系严格考核，并将考核结果落实到绩效分配中去，确保医院绩效考核体系精细化管理，充分利用绩效考核这一工具达到预期效果。
4.完善财务管理系统，提升信息化使用效率
公立医院的管理离不开制度建设，制度的有效实施需要信息化做支撑。信息化系统要做到顶层设计，必须结合医院发展战略做长远规划，从开始就把信息化系统功能设计好，今后在增加功能时就只需加模块，还要使信息化系统之间做到无缝衔接、数据共享，避免软件重复购置、造成人力物力浪费、或使之成为信息“孤岛”。
财务精细化管理需要各部门和科室共同协作、积极参与、加强沟通，并且要按财务管理制度和信息化流程来实现管理效能。信息化要随着政策调整、制度变更、管理变化做相应升级和改进，逐步提升财务信息化建设水平，有助于自身经济行为的规范、医疗服务质量的提高、有效降低运营成本，搭建起业务科室与财务部门之间信息沟通的桥梁。
同时，要提高信息数据的准确性和可靠性，操作人员要充分利用软件功能，加强信息化学习和提高软件操作技能，不断提高信息化功能和使用效率。总之，信息化是保证实现财务精细化管理的基础，也是财务联系各科室提高内部管理的重要手段，充分发挥好、利用好信息化数据，提升医院医疗服务质量和运营效率。
综上所述，财务精细化管理与全面预算管理、全成本核算、内部控制、信息化建设是密不可分、相互关联的，并与医院业务日常工作紧密联系。在不断总结工作经验的同时，完善规章制度和管理体系，要做到有依可循、有据可查，注重各个环节的控制和监督，不断追求财务管理的精细和完美，以实现公立医院更好的发展。
參考文献
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2.佟晶.论供给侧视角下医院财务的精细化管理.财务管理，2018（10）.
3.郭云波.医院财务管理创新与发展.财会通讯，2017（11）.
（责任编辑：刘海琳）
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