金融企业全面预算管理思考
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作者:张薇
摘 要：全面预算管理作为企业内部控制的重要工作环节之一，对企业资源配置和战略目标的实现都具有极其重要的意义。但是，很多金融企业受传统金融体制和企业管理模式的影响较深，导致其在全面预算管理工作中存在些许问题。本文在简述了金融企业实施全面预算管理意义的基础上，对其在全面预算管理中存在的部分问题进行了简要分析，并在最后提出了相应的解决对策，有一定的参考价值。
关键词：全面预算管理;金融企业;问题及对策
一、金融企业实施全面预算管理的意义
金融企业实施全面预算管理工作主要有以下三个方面的意义：第一，金融行业所具有的行业特性决定了其实施全面预算管理工作的必要性。第二，金融企业通过实施全面预算管理工作，可以在内部形成一种更加高效的分派资源、分解压力的内循环，这更有利于企业的长远稳定发展。第三，全面预算管理在金融企业内的实施促进了其从粗放式经营向精细化经营的转变，更能推动企业的发展。
二、金融企业在全面预算管理中存在的问题
（一）全面预算管理工作缺乏财务部门与其他部门之间的协调合作
在全面预算管理工作中，财务部门是预算编制的枢纽部门，在预算工作中占据主导位置。但是，由于财务部门自身具有的业务属性，导致其在信息获取方面往往是滞后的，经常是业务发生后财务人员才知晓，这在一定程度上增加了信息的不对称性。在这种情况下，财务部门在开展预算编制工作时往往难以及时获得需要的信息，这会对其工作的开展是十分不利的。与此同时，有些金融企业在开展全面预算管理工作时，其预算组的人员构成不够科学，有些企业随意在财务及其他部门之间临时抽调员工，但是其他部门在预算管理工作中往往只是机械性的按照财务部门所提供的报表进行各项预算的填写，缺乏一定的主观能动性，这会对整个企业的预算管理工作都产生影响。另外，对于金融企业而言，风险控制是企业生存发展的基石，因此在全面预算管理工作中，风险控制部门的参与就十分重要。但是就目前情况看，大部分金融企业并未将风险控制部门纳入预算编制体系中，而且在预算编制过程中有关销售部门的工作大部分情况下也是以往年数据为依据的，整个预算编制过程很少考虑到公司整体发展战略的目标要求，财务部门在其中起到的作用也只是对各部门所提交的数据进行汇总。
（二）预算编制未实现价值链与业务链的有效结合
就全面预算管理整个过程来看，预算编制工作实质上是对价值进行分配的过程。对于预算申报部门而言，能多报就会尽量多报，其在大多数情况下都处于超额申报的状态，这有时会对其他部门的申报经费产生一定的压缩作用，给公司资源造成不必要的浪费。因此，在预算工作中，各部门可能获批的预算经费与申报部门在公司的实际地位和实际掌握的话语权也有一定的关系。自身影响力和占据话语权较大的部门，在预算申报过程中经费被压缩的可能性相对较小，而那些急需资金投入的部门，由于自身影响力和话语权较弱，其预算经费可能会被压缩，这极易造成企业各部门业务需求实际情况与预算不一致的情况，致使企业价值链和业务链得不到更好的、更加有效的结合，企业发展必然会受到影响。
（三）预算与实际执行情况之间存在较大差异
就目前金融企业全面预算管理的实际情况看，大部分金融企业在全面预算管理工作中都存在预算与实际执行情况之间存在差异的问题，以上这个问题可以直接反映出金融企业在预算管控手段上的不足，其主要有以下三个方面的原因：第一，企业会计核算科目和预算科目对应不一致，在这种情况下，企业会计核算过程与预算使用过程得不到较为有效的衔接，这在一定程度上增加了后期监督工作开展的难度。第二，企业整体的预算管控意识较弱，部分资金在使用过程中并未严格按照预算进行支出，同时由于有些领导自身对全面预算管理的认识不够深入，导致部分预算制度难以得到较为有效的落实，这也会对全面预算管理工作的实际开展产生影响。第三，企业预算管理方式整体比较粗放，预算调整成为大多数部门缓解压力和矛盾的常用手段，预算一旦出现不足就开始向有关部门申请调整预算，致使预算失去了原有的作用。
三、金融企业加强全面预算管理的对策
（一）对现行的全面预算组织机构进行完善
在金融企业发展过程中，全面预算管理是集战略发展、工作计划、预算及考核为一体的系统化的预算管理过程。因此，金融企业在开展全面预算管理工作时，必须有科学完善的组织机构作为保障。在此过程中，金融企业要根据自身发展需求，设立预算管理委员会制度，此委员由董事会直接领导。预算管理委员会主要由风控部、战略投资部、财务部门、营销部等部门的主要负责人组成，主要是根据企业发展展开和实际运营情况开展相应的预算工作，并对各职能部门开展预算绩效考核工作。金融企业在开展预算工作时，应该以自身的战略发展目标为出发点，对各职能部门的主要成员进行协调，而不仅仅是围绕其中的几个部门。在战略目标方面，预算人员需要对其进行一层一层的分解，保证预算可以细化延伸到各个职能岗位，确保企业全员都可以参与到预算工作中。另外，由于金融企业自身所具有的行业性质，因此其在开展全面预算管理工作时，需要合理运用传统的压缩成本费用的预算理念，并对自身的风险保障金机制进行改进和完善。同时，金融企业要重点强调风险控制部门和战略投资部门在全面预算管理中的作用，改变固有观念，使工作范围从财务指标逐渐扩展到非财务指标。在业务数据对接方面，由企业各职能部门进行反馈可能更加合适，这对企业利润指标与风险指标、业务指标与战略指标评价工作的开展更为有利。
（二）将价值链和业务链进行有机结合
金融企业在开展预算编制工作时，要将价值链和业务链进行有机的结合，以便利用全面预算管理工作对企业价值创造进行引导，运用更加科学的全面预算管理理念指导企业的全面预算管理工作。对于企业而言，价值链会计实质上是对企业价值及其深层次的关系进行研究和分析，其主要是以为企业创造更大的价值增值和价值分配为目的的，并以此为出发点对业务流程进行优化和再造。因此，金融企业在开展全面预算管理工作时，不仅要关注企业各个部门的单个成本组成，还要关注企业单个价值活动和跨职能的业务流程的开展，以便将企业各个部门更加有机的结合起来。在此过程中，金融企业各项业务的有机程度相对其他企业更高，因此其更需要从价值链角度出发，将融、投、管、退业务阶段更加有效的结合起来，以便对其进行更加全面、仔细的分析，更加科学的对企业各个部门之间的预算进行分配。
（三）加强内部约束和外部约束
金融企业在推进全面预算管理工作时，要加强企业的内部约束和外部约束工作。外部约束主要包括两个方面：内部审计、信息网络建设。在加强外部约束方面，金融企业可以根据自身实际需要引入专业能力过硬、独立性较高的预算审核人员，以便对预算工作进行更加科学有效的监督。与此同时，企业也可以借助预算审计力量，提升自身预算编制及预算执行质量和水平，使预算目标和资源配置保持高度的一致性。另外，金融企業也要加强自身信息化网络的建设工作，这不仅可以促进企业预算管理自动化的实现，还可以在企业内部实现更加有效的资源共享。在此情况下，工作人员可以及时有效的对预算情况进行分析和整理，降低误判发生的几率，以便更好的开展预算执行工作，提升企业整体的预算管理水平。在加强内部约束方面，金融企业可以不断对监督机制进行改进和完善，并加强企业相关员工的职业道德和预算专业培训，以便为全面预算管理的实施营造更好的环境。
四、结语
本文以金融企业全面预算管理工作为中心，首先简述了金融企业实施全面预算管理的意义，然后分析了金融企业在全面预算管理工作中存在的问题，最后提出了金融企业加强全面预算管理的对策，希望可以给金融企业全面预算管理的实施提供新思路。
参考文献：
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