胜任力模型理论初探

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　　[摘要]胜任力模型理论是当代人力资源管理的先进理论之一。本文对胜任力模型理论进行了初步介绍，为中国企业的人力资源管理提供新的视角和理论支持。
　　[关键词]胜任力；胜任力模型；理论研究
　　[中图分类号]F272.92　[文献标识码]A
　　[文章编号]1007－4309(2011)01－0098－2
　　
　　在知识经济时代，人力资源是企业的第一资源，员工能力素质建设日益得到企业重视，胜任力模型理论成为企业管理不可或缺的有效工具之一。本文通过解读胜任力模型理论，希望能够帮助企业领导扩大视野，理清思路，为企业构建适合本企业的胜任力模型提供有益的帮助。
　　
　　一、胜任力理论
　　
　　(一)胜任力的定义
　　美国心理学家斯宾塞(speneer)将胜任力定义为“能够将某一工作或组织、文化中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的并且能够显著区分优秀与一般绩效的个体特征”。
　　
　　(二)胜任力的构成
　　一般来说，胜任力是由动机、个性、自我形象、社会角色、价值观、知识、技能等要素构成的。
　　1.动机。指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。动机的强烈与否往往决定行为过程的效率和结果。
　　2.个性。指个人典型的、稳定的心理特征的总和，表现出来的是一个人对外部环境和各种信息的反应方式、倾向。通过个性与动机可以预测一个人在长期无人监督下的工作状态。
　　3.自我形象。指个人对于自身能力和自我价值的认识，是个人期望建立的某种社会形象。自我形象的形成是一个具有社会性和渐进性的过程，并且需要借着感知领域的不断同化和异化持续塑造。
　　4.社会角色。指个人在社会中的地位、身份以及和这种地位身份相一致的行为规范。个人所承担的角色既代表了他对自身具备特征的认识，也包含了他对社会期望的认识。
　　5.价值观。指一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法，是决定人的行为的心理基础。价值观具有相对的稳定性和持久性，在特定的时间、地点、条件下，人们的价值观总是相对稳定和持久的。在同一客观条件下，对于同一个事物，由于人们的价值观不同，就会产生不同的行为，并且将对组织目标的实现起着完全不同的作用。
　　6.知识。指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
　　7.技能。指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。
　　
　　(三)胜任力的特征
　　胜任力具有三个重要特征：
　　第一，胜任力具有企业特色。不同行业、处在不同发展阶段的企业对于同一岗位的胜任力要求是有所不同的。
　　第二，胜任力与员工的工作绩效有着密切的因果联系，或者从某种角度来看，胜任力可以预测员工未来的工作绩效。
　　第三，胜任力能够将企业中绩效优秀者和一般者区分开来。换言之，具有高绩效潜能的优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著差异。
　　
　　二、胜任力模型的理论
　　
　　(一)胜任力模型的定义
　　麦克利兰博士对胜任力模型(competenee Model)的定义是对员工核心能力进行同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需要的熟练程度。时戡教授则将其定义简化为担任某一特定的任务角色所需具备胜任力组合。
　　
　　(二)胜任力模型的主要构建方法
　　目前建立胜任力模型的方法主要有三种。
　　1.战略导向法
　　战略导向法是通过确定与组织核心观念和价值观一致的胜任力，根据公司的战略进行逐项分解，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某岗位的关键能力，并形成每个能力的定义和层级的一种方法。此种方法建立的胜任力模型能够体现出战略的导向性和牵引性，比较符合公司的现状，可以集中反映战略对人员的要求。但缺乏实际的行为数据来支撑胜任力模型的有效性，容易受到建模人员个人想法的影响，有一定的主观性。
　　2.标杆研究法
　　标杆研究法是指参照最优要素或标准进行研究的方法。这种方法首先要收集并分析研究其他同行业或同发展阶段的类似公司的优秀胜任力模型，然后通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本企业的关键能力，形成本企业的胜任力模型。此方法的优点在于所构建的胜任力模型具有广泛的适用性，可参考性高，所有的能力经过分析、比较和研究后，相对比较成熟，可操作性强。缺点在于所构建的胜任力模型与其他公司共性过多，缺乏自己的特性，没有本企业的实际行为数据来支撑胜任力模型的有效性和适用性。
　　3.行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，BEI)
　　行为事件访谈法是根据以往的成功经验和事例预测将来能否胜任工作，通过对大量的绩优员工和一般员工进行行为事件的访谈，收集不同类人员的行为数据，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。行为事件访谈法的优点在于有充分的行为数据来支撑胜任力模型的有效性，非常客观，可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析。缺点是参与访谈人员有限，会造成样本量不足，影响分析的结果。
　　
　　(三)胜任力模型的构建过程
　　1.选定研究职位
　　建立一套完整的胜任力模型通常需要花费很长时间，这对公司而言既不划算，又没抓住重点。因此，必须首先确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录或对企业高层进行访谈的方式进行。通常意义上，关键职位即为企业核心竞争力的中枢。
　　2.明确绩效标准
　　根据绩效标准与企业员工的实际考核结果，甄选该职位的胜任力模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人员，另一组为绩优人员。其中绩优人员3－6名，一般人员2－3名。
　　3.行为事件访谈，收集资料
　　此环节有许多方式，但一般通过行为事件访谈法进行。采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的胜任力特征。
　　4.信息整理，建立胜任力模型
　　将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片段，发现绩优人员与绩效一般人员处理工作时反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。
　　5.验证胜任力模型
　　胜任力模型建成之后，还要通过管理实践对胜任力模型进行评估与进一步确认。一方面，通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认该职位胜任力模型中的能力要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对能力要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等问题进行梳理。这种修正方式能够使胜任力模型更具有实践意义和可操作性；另一方面，那些优秀的员工与一般员工也能够通过参与讨论，强化对企业要求达到的能力的认识理解，从而通过提高自身能力并改变行为方式，实现个人绩效的持续改进。
　　6.应用胜任力模型
　　胜任力模型建立、初步验证完成后，将胜任力模型应用于人员甄选、绩效评估、培训开发、薪酬管理、职业发展计划等各项人力资源管理活动并进一步在实践中验证。
　　胜任力模型的建立过程是一项基础性的、花费时间较长、非常核心与重要的工作，涉及的技术与方法也较多。胜任力模型的开发是一个不断证伪、不断完善的过程。因此在胜任力模型开发完成之后，通常需要有一个对胜任力模型的评估与确认过程。这个过程不仅要从各个专业系统的角度，把握系统内部不同级别人员之间在胜任力要求上的差异性，解决系统内部素质结构的合理性问题，还要从企业的角度，统筹平衡各个专业系统之间的能力层次与结构的匹配性，从而在整体上兼顾员工能力的要求。通过应用胜任力模型，组织可借助不同组织流程和操作将个人表现与组织战略和理念联系起来，可以让员工清晰其工作期望，岗位之间和组织内部的统一标准又可以让所有人都相互理解工作期望。人力资源管理系统可应用这一统一标准来指导员工的职业发展。

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