基于“期望激励理论”的闭环式绩效管理实践

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　　【摘要】绩效管理是现代企业人力资源管理的重要职能之一。本文从绩效管理有效性出发，探讨绩效管理与企业业绩的关系以及绩效管理实践有效性的关键影响因素，并利用中国石化西北油田采油二厂探索实践的基于“期望激励理论”的闭环式绩效管理模型，阐述绩效评价结果的合理利用、评价指标体系设置、考评结果反馈以及考评过程公平等对绩效管理有效性產生重要影响。一定程度将对提升国有企业绩效管理实践的有效性产生积极意义。
　　【关键词】绩效管理;期望激励;闭环考核
　　
　　绩效管理是企业运用恰当的考核方法，对企业各层级人员在一定时期内的经营管理活动进行全面的业绩评价，并实施合理的物质或非物质的激励，促进企业和个人共同发展的有效管理活动。
　　中国石化西北油田分公司采油二厂作为中石化西部资源接替战略阵地的主力采油厂，2018年以330人的高效管理团队完成产量286.5万吨，承担着分公司几近半壁江山的生产任务，在长期的管理实践中，该厂将企业发展目标与员工期望以及有效激励相结合，成功借鉴并应用了“波特—劳勒期望激励理论”，探索并推行了“期望激励闭环式”绩效管理方法，在绩效管理实践中发挥了期望与努力、努力与绩效、绩效与奖励、奖励与满意、满意与期望五个环节的作用力。在执行过程中做到不断了解员工期望，适时调整和增加可实现且具有激励作用的期望，合理设定目标，配备以公平公正、具有竞争力的对应激励机制，通过指标优化来检查企业目标和员工期望实现的状况，不断设定新的期望与目标，一定程度上实现了绩效激励的闭环管理和科学发展。
　　一、锁定企业核心目标，精心打造“硬指标”
　　在“期望激励闭环式”绩效管理体系中，指标设置起着“指挥棒、风向标、催化剂”的作用。该厂绩效管理指标设计原则就是：尊重客观发展实际，服务于生产经营核心目标的实现，同时体现特定发展阶段的工作特点，以最大限度发挥人力资源的潜能和智慧，从期望出发，到绩效推动，再回到提升期望，推动企业总体发展目标的实现和员工个人的成长。
　　指标设置过程中，围绕核心指标，还设置了反映可持续发展能力的成长指标，包括科技创新指标、管理创新指标、创先争优指标;反映队伍基础管理、党群工作等方面精细水平、只扣不加的约束性指标，包括节能减排、内控工作、设备物资管理等。在指标的测算上，遵循了“发展需要、激励向上、尊重市场、考虑基础、对标先进”五项原则，在测算指标时参考同行业平均值以及先进企业的对标值，使各单位能够做到“跳起脚来摘桃子”，而不是“够不着了撂挑子”，真正发挥“期望激励”绩效管理体系的积极效应。
　　该厂将生产运行、油藏开发、安全环保、成本管理、人力资源、队伍建设等8大类基础管理工作细化为441项考核标准，采取“干部包类、班组长包项、岗位员工包点”的网络化管理，逐步形成“职工盯着指标干、干部算着指标管、机关围着指标转，企业循着指标上”的局面。
　　总的来说，采油二厂绩效管理指标的确定，牢牢把握了“期望激励理论”对于绩效考核工作的指导性。在体系设置上遵循了SMART原则（清晰Specific、可量化Measurable、可实现Attainable、目标关联性Relevant、时限性Timebound），提升了现代企业内部管理效能，体现了企业目标和员工期望，促使员工工作同力、目标同向，提高了员工的贡献指数，同时也提高员工在企业的幸福指数，充分发挥了绩效考核指标的导向作用、约束作用、凝聚作用和激励作用。
　　二、推行闭环考核管理，精雕细琢“硬兑现”
　　采油二厂采取月度考核预兑现、年度考核总兑现、特殊时期加重考核硬兑现的“三兑现”管理机制，在考核的形式上和考核的执行过程中形成了两个闭环管理。
　　月度考核预兑现。在月度绩效考核兑现上，通过交叉打分评价、部门履职情况评价、厂领导投诉、上级检查四个环节，按科室权重计算考核分值，张榜公布单位、部门考核结果。各单位再对班组执行力，个人德、能、勤、绩、廉进行“五位一体”考核，划分等级评定标准，根据各班组、岗位的工作性质、劳动强度和责任大小等，制定岗位绩效工资分配系数，将绩效考核的结果应用在薪酬分配中。
　　年度考核总兑现。在年度绩效考核的兑现方式上，沿用月度平均考核结果作为过程考核得分，年度指标考核作为结果考核得分，再加入厂领导年度打分，三者占比为30%：40%：30%，按权重计算总分后，采取分类分级原则，按照采油厂产量、成本、安全、技术、管理等核心经营指标的关联程度测定难度系数，将13个单位、部门设置1.05、1.02、1.0三档系数，与总分相乘，得出最终考核结果。这种考核兑现方式突出了主业，形成了以业绩支撑为导向的目标激励，考核结果将作为评先、表彰、奖励、晋升的重要依据。
　　在考核执行过程中，基于“平衡计分卡办法”采取全周期闭环管理模式。从现场评定、上会确认、自主申诉、业绩通报、张榜挂旗、绩效兑现、分析改进等进行内循环。每次考核结束将上次循环中存在的共性问题、薄弱环节，以及新形势下的新增内容，作为分析重点，拟定新计划和新目标，实现再突破，对前期的考核流程进行再思考，形成了持续改进的循环提升机制，使采油厂的考核工作实现事事有侧重、时时有深化，持之以恒地向前推进，说到的要写到、写到的要做到、做到的要有记录，使闭环考核管理在循环中产生质的飞跃，每循环一次能够实现管理水平的再次提升。
　　总体来说，通过多年运作、不断完善，该厂的绩效考核模型形成了三大特色。一是整个过程有确认、有申诉，提高绩效管理水平并不是“考核”和“算分”两个动作，保证高效的沟通和反馈才是提升绩效管理执行力的有效途径，考核体系的建立正是搭建了这样一个平台，在确认中沟通，在质疑中成长;二是差别化，即考核的结果有明显差别，将各单位、部门批分三档系数，根据工作量及重要性区分出不同的绩效水平，避免了“小富即安”的骄傲心态和“大锅饭文化”，能体现出差距，却又在可控范围之内;三是将制度常态化，将绩效考核纳入日常工作，考核工作不是只有每个月规定时间才发生，而是将考核变为覆盖日常工作的常规性管理工作，及时兑现绩效，不断激励先进而鞭策后进，真正实现“期望激励理论”所倡导的在期望中成长、在希望中成熟、在激励中成功的重要理念。
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