浅谈跨国企业业财融合建设
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作者:赵瑞鸣
摘要：随着经济社会的发展和市场经济的日益成熟，企业财务向管理会计转型已经是必然趋势。而且信息时代的财务管理也不再满足于单纯的流水记账，而是要求将财务管理的理念，融合到公司各个业务进程中去，通过财务管理的创新和与业务的结合来提升企业的会计管理水平。业财融合就是这样一种从企业的财务管理往业务环节延伸的方式，这种方式的变化要求在业务管理的流程中融合财务管理的思路和要求，业务部门要从市场需求出发，梳理业务管理要素、逻辑、层次和业务流程，让财务介入到公司经营从规划设计开始，到采购管理、产品开发及最终市场营销等各个方面，将财务管理的要求嵌入到业务流程的各个环节中去，满足财务管理关于风险控制和信息收集的要求。同时，在财务管理中也需要充分考虑业务管理的实际和需求，站在业财融合的视角，从财务管理的立场给业务管理提供优化建议，促使其优化完善。文章首先介绍了业财融合的概念，然后分析了业财融合的重要意义，对目前普遍存在的业务财务流程相分离、财务数据处理效率低、信息质量差等企业所面临的业财融合阻碍，提出了建设性思路。
关键词：跨国企业;业财融合;信息孤岛
一、业财融合概述
业财融合就是这样一种从企业的财务管理往业务环节延伸的方式，这种方式的变化要求在业务管理的流程中融合财务管理的思路和要求，业务部门要从市场需求出发，梳理业务管理要素、逻辑、层次和业务流程，让财务介入到公司经营从规划设计开始，到采购管理、产品开发及最终市场营销等各个方面，将财务管理的要求嵌入到业务流程的各个环节中去，满足财务管理关于风险控制和信息收集的目标，保证基础数据在业务和财务方面的一致性。同时，在日常财务管理活动中也需要充分考虑业务部门实际管理的需求，站在业财融合的视角，从财务管理的立场给业务管理提供优化建议，促使其优化完善。只有在考虑财务管理基本要求的同时再充分结合业务管理的需求，才能最终实现业务与财务的融合管理。
二、实施业财融合的意义
财务管理与生产、营销等其他职能管理是企业管理的重要组成部分，为实现企业价值最大化这个目标，必须要求财务部门与其他各个部门之间紧密合作，才能发挥企业的整体力量。在当今这个互联网飞速发展的时代，企业经营环境日益复杂，商业模式不断更新，业财融合就显得尤为重要。
（一）全程参与管理防范经营风险
随着经营管理模式向多元化转变，企业发展中所面临的风险也在不断的增加，而这些将体现在财务报告最终的数据上。一旦等危害发生再回头找原因，企业将会在可能一开始并不十分严重的问题上消耗大量的人力、物力成本。如果财务人员可以全程参与，与业务部门协同作战，把握资金、采购、销售等重要的业务环节，对生产经营的全过程从源头进行监控，就可以保证企业的正常运营，从而达到保值、增值的目的。
（二）尽量规避财务数据滞后性
传统的会计核算中业务部门所采集到的信息并不是完整的信息，仅仅是描述企业经营实践中的事后信息，而更多关于供应商、客户等隐含在业务价值上的信息，传统会计根本不予理会。这逐步造成了会计远离业务流程，而当前的财务报表、分析都是月底结账后，存在一定的滞后性，使得当业务发生实时信息时，会计信息无法及时披露。其背后暴露着一个更为严重的问题，那就是会计对于业务的实时控制严重缺乏，会计的监督功能没有得到有效的发挥。市场瞬息万变，机会稍纵即逝，管理层需要及时做出正确的决策，只有业务与财务互相共享信息，双方才能及时得到所需的分析数据，为管理层的正确决策提供。
（三）降低成本增加效率
利润是经济行为追求的目的，业财融合后的财务管理是对于企业价值的管理，企业通过业财融合可以在每一个业务流程环节插入有效的控制，进行科学合理的价值分析，在第一时间将管理信息向财务部门反馈，有利于提高企业的经济价值，实现真正的降本增效。
三、跨国企业业财融合的阻碍
（一）管理观念不同
公司内部各个职能部门众多，每个部门都存在不同的立场，这种冲突，在业务及财务的两条主线上显得尤为突出。不同部门管理者的角色差异造成了双方在管理意识上必然存在矛盾。
来自于业务部门的管理者，由于自身的职业属性，更多的关注产品的设计、质量、服务及客户满意度等要求，会更加希望加大投入或通过尝试突破公司制度底线来满足业务发展的需要。然而财务部门受国家法律法规及公司内部制度的约束，更多地强调对业务部门的管理和监督，对业务活动的理解和支持不足，忽视了业务部门的服务和指导。管理观念的不同，会容易导致业务部门对业财融合工作产生抵触情绪，不配合甚至拒绝接受由财务部门主导的业财融合项目。
（二）標准多元
跨国公司一般规模较大，业务种类多样，并且遍布全球。不同的业务部门在管理方式和数据的提供上都有自己的偏好，所需的数据及核算方法也互不关联。销售部门的数据一般按订单合同签订的时间归集，财务部门则是以发货时间作为收入依据，这种数据核算方法的不同会导致最终流向财务部门的会计数据出现根本的差异。财务部门需要对业务数据进行二次处理才能满足报表披露的要求，这不光增加了工作量，还降低了工作效率。而对于由财务部门修正过的数据得出的结果，业务部门的认可度并不高，对财务人员参与业务工作也不能正确理解。
在财务管理上，同一集团下虽然有统一的财务制度和规则，但是不同国家对于制度的解读也不一致，在实际操作时差异较大。同时由于文化差异，很多数据在表达的规则上也呈现出不同。例如员工姓名，对于一个跨国公司，中国员工的姓名一般以汉语拼音的形式记录，但是中文的同音不同字会使得不同的员工在英文系统里显示同样的名字。这些由于标准不同造成的差异，都增加了跨国企业业务融合的难度。
（三）信息孤岛 业财融合的实施需要搭建大数据、多维度的管理会计体系，面临的将是比传统的管理会计增多数倍的业务数据和财务数据体系。由于财务本身并不会产生数据，财务报告中的所有数据均来自于业务部门，在传统的管理模式下，业务数据仅仅表现为按照财务会计的要求的简单汇总，很多对于财务报表有解读意义，并且可以给管理层提供决策依据的表外信息没能真正反映在上述的数据中，依然需要依靠手工方式进行交互，会耗用大量的人力物力成本。
由于跨国企业体量大，公司日常经营管理中往往会涉及很多管理系统，不同的软件会使得不同部门间的管理数据信息不能共享，生产、销售、管理所需的数据出现脱节。业务数据不能通过系统自动生成财务数据，财务数据也不能有效的回溯到相关业务活动，信息交流的一致性无法得到保证。在企业管理实践中，业务与财务管理的天然鸿沟使财务部门往往处于信息孤岛，无法真正的进行业财融合。
（四）内控制度不完善
由于传统财务会计人员知识结构的单一，经营环节中处于事后参与的阶段，仅仅依靠工作中对于业务的理解，很难将业财有效的衔接。如果不能在日常经营活动中贯彻财务的管理理念，业务活动的每个阶段没能进行有效的财务控制，那么，由预算控制、审批控制和核算分析组成的财务管理体系将流于形式。对于处在信息处理最后阶段的财务部门来说，缺乏对于业务前端数据的控制和审核，就不能将管理层的决策贯穿于事前、事中和事后的全部流程，这给企业的经营带来了一定的财务风险。
同时，企业的市场竞争环境和生产经营环境变化复杂，管理层的经营决策必须仰仗于管理会计提供数据信息的准确性，如果由于业务信息数据整理和传递过慢，企业的经营环境已经发生变化，提交的管理会计信息不能与企业当前及未来的经营环境相符，可能会导致管理层的错误决策。这些都使得业财融合实施的有效性大打折扣。
四、贯彻业财融合的对策和建议
（一）加强培训沟通
企业的日常经营活动，从小的费用支出到大的投资并购，都会产生需经过财务部门审批的资金流入与流出，如果良好有效的沟通机制不能事先在财务部门和各个业务部门之间形成，一旦产生部门之间的摩擦，就可能会影响企业的正常生产经营，从而削弱企业执行力。
人是环境管理的重要因素，对于跨国企业来说，管理层要针对地区的业务部门领导者进行一系列有针对性的普及和培训，使之可以全面的看待并且充分的理解业财融合;对于基层员工，则需要打破传统的职能分工，建立积极的人才流动机制，使之成为连接业财纽带的桥梁。财务管理需要引进业务方面的人才，以期提高财务部门对于日常经营的指导能力。而作为从事业财融合的财务人员，也需要向业务部门渗透，提高专业部门在财务方面的价值管理能力。
业财融合下的财务人员还需要具备良好的财务知识。看到一项业务时，必须能够清晰准确的反应出这项业务应该怎样进行核算，核算的内容会通过什么样的途径最终怎样反映在管理报表中。反过来，看到了报表上的数据就应该能联想到它代表的是什么样的一种业务。财务人员只知道核算某一环节怎样记账是不够的，还需要了解业务数据在整个财务核算体系中是怎样运转。
以作者所在公司为例，对于销售数据，不同的部门所关心的角度不同。销售部门关心的是下单金额，这与他们的销售业绩评分紧密相关，而对于财务部门，发货量及回款金额才是核算的关键。要赋予财务数据真正的意义，就必须进行业财融合，财务与业务部门沟通了解对方需求，再辅以专业知识的培训，让员工了解在业财融合中如何做好自己工作的对接。运用管理会计的方法，把财务数据调整成为管理报告，以便销售部门可以随时掌握自己的业绩。这样才能得到全体员工的认同，提高业财融合的全员参与性。
（二）整合统一标准
跨国企业需要在全球范围内对不同的国家和地区提供统一的服务标准，在这个前提下，公司的整体系统设计必须要考虑来自全世界各个地区不同业务部门的数据输入，将其数据标准化，并且和财务中心一致，就显得尤为重要。
基础信息的整合需要以企业整体作为管理对象，针对全球所有的业务部门定义统一的输入语言、录入规则，在业务和财务部门间，设置统一的数据筛选标准，来满足不同部门对于数据选取的要求。分析并整合不同地区的不同会计、核算制度，规范出统一的会计科目、编码规则和操作流程。这种基础信息的规范整合策略，可以避免在各地区或者各个业务部门之间，由于基础信息录入不规范而引起的信息传递差异，一定程度上降低信息对比分析和管理的困难，也便于各国子公司的财务核算、预算和资金进行实时监控和对比分析，保证了跨国企业在业财融合方面的科学性和有效性。
（三）加强信息化建设
传统的管理模式下，孤立的信息系统影响企业各部门管理信息的及时交流，也给财务管理的信息采集带来了困难。在市场信息化的时代，计算机系统的运算能力大幅提升，这为跨国集团细分的大数据管理会计信息收集提供了条件，ERP系统的使用，使得数据处理成本大幅下降，效率迅速提升。
在现实中，由于财务信息的滞后性，当数据传递到财务人员手中时，业务已经发生，一旦与管理要求不一致，调整起来影响会较大。如果通过之前的培训，业务人员在一定程度上了解财务管理的需求，在构建本部门信息系统的基本设置时，以原有的财务会计系统为基础，增加管理会计的数据信息处理流程，将财务管理信息需求植入到业务管理的环节，在逻辑上将业务与财务调整一致。通过业务软件系统与财务会计系统自动对接，按照财务管理的信息需求格式，将业务系统产生的数据，传送到财务系统模块中进行汇总、归集和处理。这种从业务数据到财务数据处理的自动化，减少了数据流转的过程中的人工干预，不光可以保证基础数据的质量，还降低了数据处理成本，通过信息系统实现业务流程与数据传输流程的同步，就可以打破传统的业务与财务信息孤岛，实现业务与财务的信息融合。
（四）建立内控体系
跨国企业的经营流程是个庞大的体系，涉及的环节和内容较多，如果信息传递不够准确和及时，将会产生较大的风险敞口。作为企业管理中的一个重要环节，企业内部控制的建设和实施对促进业财融合起着至关重要的作用。
为彻底发挥管理会计监督控制功能，财务人员需要参与到业务发生的前端，将财务管控和风险评估嵌入申请、审批和决策的各个阶段中，在事前、事中和事后，时时跟踪业务的计划、执行以及资金的使用情况，以保证在时间和空间上共同实现监督职能，帮助企业实现风险的识别和评估。
当今时代，市场环境瞬息万变，信息数据传递不及时，可能会导致管理当局作出错误的决策。为了加強财务部门的事前控制，公司需要建立一个畅通的信息传递平台，由专门的小组或者人员负责及时解决出现的问题，按照问题出现的重要程度，根据风险控制预案设置的层级，逐级上报，以尽量降低由于信息传递的不及时给公司带来的损失。只有提高信息数据的质量、保证其传递的时效性，才能使管理层避免由于信息传递延时导致的错误决策，从另一个方面保证了业财融合的有效实施。
五、总结
大数据时代的到来，会计行业从传统的财务会计向信息化的管理会计发展已经成为了必然。在新的形势下，要想获取管理会计所需要的管理信息数据，就必须打破业务与财务的壁垒，要求财务人员深入到业务的前线，加强财务与业务部门间的沟通合作。财务人员的重心要向预测、分析、决策和控制等方面发展，不再拘泥于传统的记账工作。将业务和财务活动通过信息化的系统进行全面自动化处理，压缩核算工作占用的资源与时间。这样，才能为财务服务功能及监督职能发挥奠定良好基础，给企业的决策者提供可要的数据依据，有效的规避财务风险，从而提升企业经营管理水平和市场竞争力。
参考文献：
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[2]方惠建.深度业财融合防范资金风险推进企业内部控制建设[J].知识经济，2017（02）.
[3]刘月升.业财融合基础建设研究[J].中国总会计师，2017（10）.
（作者单位：香港思博伦通信亚洲有限公司北京代表处）
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