汽车制造业成本控制问题研究
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摘要：我国的汽车市场已告别高速增长期，形成了汽车行业新的竞争格局，随着产能过剩，终端市场竞争激烈，财务库存和分销商库存居高不下，企业经营面临巨大的压力，成本控制成了企业可持续发展的必要手段。文章就目前汽车制造行业在成本控制方面存在的主要问题进行研究分析，探讨加强汽车制造企业成本控制的对策措施，希望有助于加强汽车制造企业成本控制的管理工作，以求真正实现汽车制造企业成本控制的目标，增加企业的经济效益。
关键词：汽车制造业;成本控制;成本管理
一、引言
随着经济发展以及社会进步，近几年我国汽车工业发展势头强劲，我国的汽车产业与国外发达国家的汽车企业处于同一个大市场，将不可避免地面临激烈的竞争与挑战。企业承担着更大的发展和生存压力，需不断探索适合自身的成本控制方式，重视企业成本控制，不断加大汽车制造企业生产成本方面的竞争力，才能促进汽车制造企业稳步发展。
二、成本控制在汽车制造企业中的重要意义
汽车制造企业成本控制包含内容非常广泛，主要包括四个方面：研发成本控制、采购成本控制、生产成本控制、销售成本控制。近三年因国家加大基础设备投资建设和物流业迅猛发展影响，重卡行业销量也持续增长，随着市场需求C2B模式的应用，差异化需求越来越受企业重视，定制化产品的推出对企业成本控制提出了更高的要求。汽车制造类企业必须符合行业法规及安全相关标准，而目前制造行业整个链条利益空间越来越有限，只依靠降低原材料和零部件的采购价格来实现降本的观念已经落后了，故成本控制是现有汽车制造企业最迫切改善的最最重的问题。在激烈的市场竞争中成本竞争犹为重要，管控好企业成本，已经成为汽车制造企业各项管理工作中的核心任务，也是关系着企业持续经营及稳定发展的关键。
三、目前汽车制造企业在成本控制方面存在的问题
（一）设计研发成本管理意识缺乏
随着汽车市场不断细分，客户要求层出不穷，整车制造企业不断要推出新产品以适应市场需求，但企业在产品制造过程之前，并没有事先规划，成本理念缺乏，成本控制意识应贯穿于整个研发过程中，这样才能經受住市场的考验，才能与对手竞争。研发的步骤包含了产品设计、研发规划、生产准备、批量生产4个周期。大部份整车的成本在规划设计时就已基本确定，即使通过后期的量产降本空间也是非常有限的，所以企业应加强重视在研发阶段的成本管理。汽车企业的核心竞争力仍然是设计研发能力，正向开发能力欠缺只能成为市场的跟随者，想要成为市场的引领者势必要加大技术投入，普遍汽车制造企业设计研发等相关费用投入约占收入10%及以上，研发支出如此高如果没有定制管控措施，将直接影响企业盈利能力。
（二）零部件采购成本控制观念陈旧
原材料及零部件采购成本是汽车制造企业成本中的比重最高的部分，汽车制造企业除核心零部件（发动机、变速箱）以外大部分材料都需要外购，一般情况下材料成本占整车价值75%以上甚至更高。目前企业在零部件采购过程中，只是简单粗暴地以降低采购价格为最终目标，一个零部件往往引进3家供应商来比较，价优者得高份额，但很少考虑供货效率质量稳定性及市场认可等相关问题，后续利用供应商之间的价格竞争，形成恶性的价格竞争，致使上游供应商利润微薄，最终会导致与供应商的合作关系紧张，从而引发零部件质量问题，或者为降低价格大量储备原材料，导致原材料库存增加，存货上升增加了企业的管理成本。
（三）制造生产环节成本控制不完善
企业在生产过程中存在各种浪费和损失，这些浪费和损失对企业经济效益产生直接影响，不能对浪费和损失进行锁定并量化是目前阻止企业降低浪费和损失的最大问题。企业的损失有四大类：设备、人力、材料和能源;设备损失包括设备故障损失、设备启动损失、装配调整损失等;人力损失包括缺勤损失、暂停生产线损失、线平衡损失、标准工时中无价值动作损失、产品缺陷损失、搬运损失等;材料损失包括材料管理损失、废料损失、废弃物处理的损失等;能源损失包括过度消耗损失、不必要的消耗损失等。只有控制好生产制造环节中的浪费和损失及弹性消耗，才能实现企业成本控制目标。
（四）销售环节的成本控制不到位
随着汽车行业竞争日益激烈，售后服务越来越受消费者关注，售后服务区域越广，三包成本也就越高。企业虽然均已建立起各自完整的服务体系，由于企业会将大部份三包转为供应商索赔，可能会忽视大额三包费支出给企业在市场中的口碑带来的不利影响，只是简单的将成本转移向供应商索赔将会增加供应商的负担，如供应商检测因三包更换的零部件无质量问题向整车企业申诉退回已索赔的三包费，那么结果该部份已经发生的三包费只能由企业自行承担，即使再对该单报批的服务站进行考核处罚，仍未从源头解决承担高额三包费的恶性循环。
四、加强汽车制造企业成本控制的策略
（一）研发设计成本的控制
研发能力是汽车制造企业包括零部件企业做大做强，在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素。企业需在产品制造过程之前，通过事先规划，“筑入”成本理念，通过规划来优化产品研发、产品设计、生产线规划或布局，才能最终降低成本。在整车的设计过程中，前提是确保质量和性能，再追求最大可能控制成本，增加新产品的利润空间。在研发环节的成本控制中，技术创新则是永恒的主题，基于终端客户的需要，利用新技术、新材料、新工艺，在保持乃至增强性能和疲劳强度的基础上，降低产品的绝对成本。其次，是在体现终端产品的必要的差异化的同时，充分运用标准化和模块化，使各种产品乃至各个产品族之间的零部件通用性最大化，以便在提升设计效率的同时，降低零部件的成本和整车的集成成本。最后，在产品开发过程中的整车企业与零部件企业的充分合作，既要发挥整车企业的集成优势，又要发挥零部件企业的积极性和专业优势，体现出强强联合的效果。 （二）原材料零部件采购成本控制
在汽车制造企业成本中原材料和零部件的采购成本占比最大，该部分采购成本占到总成本的75%～85%，成为成本控制管理的决定因素。要摒弃单纯的采购成本概念，形成供应链综合成本控制的理念。汽车制造企业除了如前所述与供应商共同开发产品外，还应将合作延伸到零部件的制造过程，单方面向供应商提出苛刻的降价要求是降本的最大误区，整车企业应委派采购工程师到供应商的生产现场进行辅导，以推动降本、管理、质量的改进，帮助供应商提高了成本控制能力，促进其生产成本优化。要实现供应链共赢理念，需要由单纯重视公司内部经营管理向重视整个价值链管理改变，最终实现降低采购成本。同时，应该将零部件的研发、设计、制造、采购、物流、交付于服务和资金等的成本予以综合考虑，站在整车企业和零部件企业共同的利益角度，考虑成本的最优化工作，而不仅单纯的考虑采购价格。目前国内企业在产品研发和工艺工程中的类似合作也已经起步了，如果国家在专利保护方面能够更加科学规范，应该成本控制效果会更加明显。
（三）制造生产环节的成本控制
汽车制造企业制造生产环节成本控制方法很多，最行之有效的方法就是控制好成本的核算及利润。企业可以通过设立虚拟利润中心并且设定合理的考核指标对业绩进行评价等措施以达到生產制造环节的成本控制，生产制造环节中，虚拟利润中心模式要比传统的成本核算中心效果更为明显。可通过对员工激励的方式调动员工的积极性，有利于生产经营顺利开展，对员工的激励可分为精神激励与物质激励两方面，精神激励包括在职消费、晋升、授予荣誉称号等，物质激励包括奖金、年薪或者股票期权等。精神激励和物质激励都是必要的，二者不可偏废。其次，是在制造过程中推行精益管理，现场实行6S管理，鼓励全员努力，实现精益生产自主化，先局部试点，再以点带面，提升员工的节约意识和能力，形成良好的精益氛围，使之持续下去。
（四）销售环节成本控制方法
对于销售成本控制要先建立可行的内控制度和经济业务核销权限，让销售成本在可控范围内。其次，应该针对不同的销售场景，采取不同的价格策略;再者，与第三方物流公司结算产品运输费时，也要制定合理的路线，如此可以减少销售中的成本运输费用。另外，针对市场追赶者，应该找准切入点，集中资源形成比较优势，力聚一孔，实现突破，再根据资源状况，逐步拓展，稳打稳扎，拓展一处稳固一处，而不是遍地开花。而且要高度重视售后服务，尽可能站在终端用户的角度，提供服务，而不是用供应商的利益去满足服务商不合理的利益诉求，最终服务效果不好，供应商的积极性被挫伤，无异于饮鸩止渴。
五、结语
汽车制造企业的成本控制对企业发展以及适应市场需求等具有重要意义，只有合理控制企业成本，才能为企业创造更大的利润。企业不断加强控制研发成本、采购成本、制造成本、销售成本等，有助于提升企业的市场竞争力，促进企业稳定发展进步，最终实现企业成本控制的目标，进而增强汽车制造企业的市场竞争力。
参考文献：
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[2]刘璐.汽车制造企业成本管控研究[J].中国集体经济，2018（06）.
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[4]郑晓晓.制造企业成本控制研究[J].中外企业家，2014（03）.
（作者单位：上汽依维柯红岩商用车有限公司）
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