企业全面预算管理存在的问题与对策研究
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作者:姚霞玲
[摘 要]随着企业竞争的日趋激烈，越来越多的企业开始关注对全面预算管理的应用。全面预算管理有助于企业战略的落实，将战略目标进行细化，从而合理地配置企业内部的各项资源，协调各部门与人员之间的关系。文章分析了我国企业在开展全面预算管理过程中存在的问题，并针对问题提出了改进的对策，以期对企业全面预算管理水平的提高提供帮助。
[关键词]全面预算管理;问题;对策
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.05.098
全面预算管理作为企业的重要管理方法，对于企业战略目标的实现以及资源配置有着重要的作用。我国自21世纪初期，政府开始推动企业实施全面预算管理，全面预算管理经过多年的发展，已经取得了较大的进步。但是目前全面预算管理还存在较多问题，无法充分发挥其应有的效果。因此，在我国企业实务中，应该针对相应的问题予以梳理，并加以解决，从而促进全面预算管理水平的提升。
1 企业全面预算管理的重要性
全面预算管理是通过科学的手段协调企业内各部门之间的生产经营活动，实现对企业有限资源的分配与控制，并对各部门、各岗位的预算执行状况进行考核，能够准确地分析企业是否完成了既定的目标。
1.1 有利于达成国有企业战略目标
全面预算管理强调预算的全方位、全过程、全员参与，通过计划、控制、协调、激励等综合模式，加强全面预算管理的效果。全面预算管理贯穿企业的所有流程与环节，按照企业的战略目标为基准，合理分配企业的人力、物力以及财力资源，通过有效的考核指标来确保预算指标的完成，从而确保企业实现既定的战略目标。
1.2 有利于提升国有企业资源配置效率
对企业而言，股东和利益相关者的需求与企业所拥有的资源存在不匹配的现象，两者之间的矛盾就需要企业对有限的资源进行合理的分配，以满足股东和利益相关者的需求。因此，全面预算管理覆盖企业方方面面的活动，根据企业不同阶段的经营目标合理规划各项资源，并将战略目标进行分解，使有限的各类资源得到强化配置，实现精细化管理，从而有效提升企业的经济效益。
1.3 有利于控制国有企业经营风险
企业通过制定合理的全面预算管理指标对市场进行預测，以市场为导向降低各类风险，通过分析企业的经营状况及未来可能面对的风险状况制定合理的决策，以达到规避风险的目的。全面预算管理在执行过程中要合理分析各项经营风险，并利用预算编制和预算执行过程中的监控手段防范各类可能存在的风险，促使企业健康发展。
2 全面预算管理实施中的问题探究
2.1 脱离企业战略目标
全面预算管理的制定需要围绕企业的战略目标，企业需要结合战略目标对年度的经营计划进行安排。但是部分企业管理者由于委托代理关系的存在，只追求自身业绩的提高，短视效应较为严重，不注重企业的长期发展。
全面预算管理与战略目标相脱节，企业虽然在短期内可以获得良好的业绩，但是长此以往将不利于企业的健康发展。由于企业编制预算过程中缺乏战略管理意识，导致部分企业全面预算管理与战略目标关联性不大，甚至部分企业与战略目标相背离，在这样的情况下，企业难以将战略规划传递到各层级人员，也无法落实战略目标的要求。
2.2 组织机构设置不合理
目前大部分企业没有设置与全面预算管理相匹配的组织机构，全面预算管理往往仅由财务部门负责，导致预算管理编制较为随意，也缺乏监督力度，无法起到相应的作用，甚至由于错误的全面预算管理目标阻碍企业正常生产经营。
目前我国中国石油、中国石化等大型企业已经组建了预算管理部门，但是大部分企业没有组建预算管理部门，同时其他部门的参与度极低，甚至认为预算管理会阻碍自身的工作，引起各种冲突。全面预算管理是绩效考评的依据，直接关系到各部门的切身利益，因此由财务部门推动预算缺乏权威性，很容易在执行过程中与其他部门产生矛盾影响执行效果。同时财务部门与其他部门之间存在严重的信息不对称，由于各职能部门之间关系处于平级状态，财务部门也无法强制要求其他部门配合工作。由于大部分企业预算工作仅由财务部门落实，加大了财务部门工作的压力，也无法调动其他员工参与管理的积极性。
2.3 编制科学性不足
预算编制是全面预算管理中最重要的环节之一，也是全面预算管理的起点，是进行事中控制与事后评价的依据，但是目前很多企业编制预算过程中缺乏科学性和准确性，部分企业编制预算时片面强调压缩费用，本该发生的支出也被压缩，严重降低了员工的积极性，过分强调节约从而适得其反，甚至可能引起企业收入的减少，降低经济效益。
很多企业在编制预算时，没有对预算进行合理的预测，也没有结合外部市场环境的变化开展预算编制工作，没有分析企业具体的财务指标，造成预算编制不符合实际情况，不具有可操作性。同时，大部分企业采用增量预算法，预算编制以上一年度的预算为基础，甚至部分企业的外部经营环境有了较大变化也不予以调整预算，导致预算的准确性较差。此外，部分企业采用自上而下的预算编制程序，由于管理层对信息的掌握不全面，造成预算的准确性较差，预算目标无法实现。部分企业通过自下而上编制预算，可能导致预算松弛，相关部门人员高估成本而低估利益，使得自身能够较为轻松地完成预算目标，严重影响了全面预算管理工作的开展。
2.4 重编制、轻执行
很多企业注重预算的编制，但在预算执行的过程中缺乏有效的监督，甚至部分企业在预算开展过程中不闻不问，到年终时才出击考核，无法实现预算的意义。同时预算的编制要符合企业的实际情况，部分企业的预算较为复杂，反而降低了企业的管理效率。此外，虽然部分企业良好地执行预算编制，但是缺乏完善的绩效评价体系与激励约束机制，在员工的薪酬中没有体现全面预算管理的指标或者执行的指标较为模糊，影响了企业执行全面预算管理的动力。 2.5 信息化建设力度不足
全面预算管理的效率取决企业信息化建设的程度，如果信息不能及时地传递，就会导致预算执行人员无法及时了解预算的实施状况，也不能根据预算开展工作，影响全面预算管理的效果。但是目前大部分企业缺乏对信息化建设工作的重视，企业内部信息孤岛的现象较为严重。部分企业虽然开展了全面预算管理，但是仅通过Office等办公软件来传递信息与汇总数据，这些传统的方式准确性较差，且数据分析难度大，严重影响了全面预算管理开展的效果。
3 企业全面预算管理的对策研究
3.1 预算管理以战略为导向
战略目标是企业执行各项行动的总体规划，全面预算管理必须要围绕战略目标来编制，以战略目标为导向并充分考虑战略目标的要求，将战略思维运用到全面预算管理过程中，以企业的经营目标确定预算管理的目标，并对预算管理的目标层层分解落实到具体的岗位，从而促使全面预算管理成为动态的管理。例如美国的3M公司在编制预算时，首先要对战略目标进行界定，企业的高层管理者负责解读战略目标，公司的预算执行者对战略目标加以学习，从而使企业的各项工作都围绕着战略目标，预算管理工作也从战略目标的角度开展。
3.2 合理设置组织机构
企业要结合自身的实际情况设置全面预算管理组织体系，明确各层级人员的责任与分工，确保各层级人员之间的信息交流，保证全面预算管理能够顺利执行。财务部门在预算管理中占主导地位，但是其他部门也要充分配合财务部门的工作。
对于有条件的企业，首先需要成立相应的预算组织体系，例如成立预算管理委员会，由企业的高层人员担任预算员并领导全面预算管理工作的开展，确保全面预算管理工作具有权威性，提升全面预算管理工作执行效果;其次，企业成立全面预算管理办公室，负责预算的日常管理，如编制、执行监督、考核等工作;最后，企业应根据自身的实际情况，将职能部门划分为若干个预算执行组织，负责对于预算的具体实施。
3.3 加强预算编制的科学性
企业应提高预算编制的科学性，选择合适的编制方法，确保预算编制符合企业的实际情况，避免预算松弛的现象，充分分析各项财务指标与外部环境的动态情况，使预算目标的科学性得以提升。例如，企业可以通过作业预算法代替传统预算法，以战略目标分解为作业中心，并对作业中心区分为增值作业和非增值作业，消除非增值作业并对各项业务进行资源分配。我国企业的预算编制应该借鉴优秀案例的经验，以“上下結合，分级编制，逐级汇总”为原则，以基层组织为起点并逐级上报，经审查后予以调整，经过多次的沟通确定预算。
3.4 加强预算的执行和监督
企业应加强对预算执行的监督，动态监督各项预算的执行状况，并针对预算的执行差异与分析落实责任人，确保企业的工作与预算目标相吻合。同时，企业必须要有激励约束机制，评价各责任单位及员工的预算完成效果，以预算执行的结果为绩效考核的重要标准，确保各员工权责对等，从而调动员工的积极性，促使员工工作具有方向。
3.5 加强预算管理的信息化建设
企业应加强信息化建设，通过现代信息技术的整合加强全面预算管理的效果。目前大部分企业各职能部门信息系统独立性较强，相互独立的信息系统形成了信息孤岛，因此企业要建立综合化的全面预算管理平台，促使部门信息系统整合，并实时比对成本数据与预算数据的差异，对物流、资金流、信息流进行一体化的管理，从而全面提升管理效率，消除管理层与基层之间的信息不对称，同时消除不同部门之间的信息不对称，避免预算松弛的现象，确保全面预算管理的灵活性得以提升。
4 结语
近年来我国企业将全面预算管理普遍运用于实践中，并取得了较好的效果，通过全面预算管理有效控制了各项成本，但是目前全面预算管理在开展过程中还存在一系列问题，例如预算脱离战略目标、预算重编制轻执行、组织机构不健全、编制缺乏科学性、事中执行与事后监督机制不足、信息化建设不足等问题，针对这些问题，本文提出了加强战略导向性作用，完善组织架构，提高编制的科学性，加强执行与监督，重视信息化建设的对策。
参考文献：
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